郭为：现在很留恋柳总神州数码不存在高调低调

本报记者 杨国强 发自北京领着神州数码走过五个年头的郭为,如今已经变得宠辱不惊,对于记者的提问只是一笑而过。不过,回头看的时候,他还是“很留恋联想当时的团队,特别是柳总”“我觉得最主要的原因,在1998年的时候,他还不到55岁,我更愿意在他的领导下多工作几年。”联想分拆的时候,郭为确实很不高兴,但他认为,那是因为自己不想离开柳总,还想从柳总那里多学一些东西,因为他自己感觉还不能独自领导一家企业“你不断看到新的机会,但是你今天的决定并不能马上看清楚。”对于管理一家年营业额人民币170亿元公司的郭为来说,如何把资源分配好,是一个不小的挑战。“有时候,一个错误的决定将带来十分严重的后果,而当你觉察到的时候,却已经来不及了。”郭为的困惑作为神州数码总裁和首席执行官,郭为说,经营好这么大一个企业感觉“很吃力,不容易”。2003年,经历过手机分销业务失败的打击和杨元庆领导下联想集团收购IBMPC业务的风光之后,郭为现在已经很少出来讲话,一度非常低调。“我觉得神州数码不存在高调和低调,任何一个企业都要根据企业的定位来做。”他也认为,神州数码是从事高科技服务业的公司,给客户的形象首先应该是可信度和荣誉度,所以,所谓低潮期与高潮期的区分,对神州数码来说或许并不合适。对于他和神州数码来说,最核心的就是要把他们所做的事情做好,不可以有任何的闪失。“我怎么样让客户感觉到神州数码是说一做一、说二做二的,这才是最重要的。我们整体靠口碑来实现业绩,而不是靠广告。”而为了更好地实现这个口碑,现在,郭为正在尝试脱离神州数码繁琐的日常事务,站在全局的高度思考问题。他现在的主要工作有三个：第一是对公司未来战略的思考,第二是带班子,第三个是寻找大客户。在公司战略上,神州数码第一次旗帜鲜明地提出了“OnDemand”的概念,在IT服务上更进一步地走下去。在管理团队的建设上,有很多问题都在困扰着郭为：“整个管理团队应该坚持什么样的核心理念,坚持什么样的价值观？怎么样使优秀人才脱颖而出,怎么样使不合格的淘汰掉？怎么样做思想工作？”在大客户资源的建设上,郭为认为,公司创造力的源泉来自客户的理解,因此这方面将由他自己亲自主抓。每天在公司面临的都是这些事情,晚上下班回到家后,已经累得不行的郭为选择看书使自己平静下来。但是无论如何他还是离不开对公司未来的思考,“看的还是些经营管理方面的书”。平衡的艺术作为一家上市公司的CEO,平衡的艺术相当重要。2003年,神州数码进军手机分销业务失利,结果用了2004年将近一财年的时间来平衡利润的问题。郭为认为,在手机分销业务方面,主要是当时对一个新的业务不知道怎么做,风险控制上考虑不全面。“手机分销给我们带来了利润上的巨大亏损,但是它并不是根本上的,这是神州数码前进过程中的阵痛,但是有的事情还要比这个严重得多。”郭为所指的更严重的事情是2002年,神州数码电信团队出现的某个严重问题。“当时,我们面临企业破产的风险,如果你的电信产业做不好,人家把你告上法庭,可能是上亿元的损失,不简简单单是一个企业收益的问题,这在财务上有很大的风险,我那时候天天想的就是怎样重新整合这个团队。”2002年,郭为一年基本都没有管分销,“因为没有精力”。直到2004年,他才开始从这个洼地走出来。但接下来,他马上就可能会进入新一轮的不平衡。郭为向记者坦承,上市CEO最痛苦的地方就是平衡,股市的表现是一个短期利益的晴雨表,但如果一个企业紧紧围绕股市做的话一定会死掉。虽然经历过一些失败和教训,但郭为并没有倒下,还是在试探着进入一些新的领域。“我们当时要做一个探索,因为遇到了一个很大的瓶颈,就是传统产品的分销比重已经相当大。”也推OnDemand提出进军IT服务五年后,郭为明确地提出了“OnDemand随需而动”的IT服务理念。2001年,IBM“OnDemand随需应变”策略一经推出,就引起众多厂商的迅速跟进。这其中,包括惠普的“动成长”策略、Ca的“随需定制”战略、BEA的“流体计算”理念等,这些策略、理念究其原理,无一不与“随需应变”异曲同工。向业界的领袖学习是没有错的,郭为并不否认神州数码在模仿IBM,而神州数码在学习之后多了一个心眼,因为郭为的这种学习并不是照抄,否则郭为将失去神州数码20年的本土经验。IBM的OnDemand和神州数码OnDemand有没有差别？郭为认为,国际化企业应该是整合的因素,包括人员、信息、流程等等各个方面,而中国企业面临的环境,是否可以一步到位达到这样的程度却值得推敲。“这些跨国公司进入市场的时候,好像是一把‘斧头’,很干脆地把这个问题砍碎了然后解决问题；我们更像一把‘刀子’,顺着骨头的连接点进去。”郭为指出,跨国公司可以调动其全球的资源,这个神州数码没有,“我们尽管建立了知识网络,但是在资源方面也是有差距的。”与此相区别的是,神州数码所谓资源则更加集中在本土市场。作为中国本土最大的IT服务商,神州数码关注到了中国企业业务发展和管理升级的最根本,并对中国企业发展历程以及对实施IT应用的最终目标有深刻理解,在掌握了中国企业多层次、全方位的IT应用需求之后,才创造性地提出了“IT服务·随需而动”的业务理念。“我们积累了很多的经验,后台有很多的支持,这些东西跨国公司很难做到,这是基于我们对客户长期的联系。”郭为说。舍不得离开柳总2000年初,联想系分拆,柳传志让杨元庆和郭为各守一摊。对于当时郭为的感受,在《联想风云》中有这样的描述：“想到自己在过去12年里为了‘联想’这块品牌呕心沥血,情深意笃,可一夜之间竟不再是联想人了,郭为当场痛哭。他后来对属下员工谈起这事,还会眼圈发红。”“好像我没有讲到这样的事情。”领着神州数码走过五个年头的郭为,如今已经变得宠辱不惊,对于记者的提问只是一笑而过。不过,回头看的时候,他还是“很留恋联想当时的团队,特别是柳总”。“我觉得最主要的原因,在1998年的时候,他还不到55岁,我更愿意在他的领导下多工作几年。”联想分拆的时候,郭为确实很不高兴,但他认为,那是因为自己不想离开柳总,还想从柳总那里多学一些东西,因为他自己感觉还不能独自领导一家企业。比如,现在他就深切地感觉到“经营一个企业很吃力,不容易”,从大联想分拆一开始就面临很多困难。不过,“我个性是有一点不仅是处乱不惊,而且是越遇到事情越兴奋”,郭为称自己很愿意处理这些事情。