杜拉克指出：“电子商务带来的变革,是既深远、又漫长、且复杂的,我们只是在起点。”向来思维最具历史视野的大格局与纵深的管理学之父彼得·杜拉克认为,要判断现在是否是电子商务的最好或最坏时代,还为时尚早。他认为,一个新产业从浮现,到成长为一门真正的生意,起码要花上10年时间。而电子商务,起步至今不过6年。
未来不可测,但我们却可从现状中,找出电子商务的4大未来。
向来思维最具历史视野的大格局与纵深的管理学之父彼得·杜拉克认为,要判断现在是否是电子商务的最好或最坏时代,还为时尚早。他认为,一个新产业从浮现,到成长为一门真正的生意,起码要花上10年时间。而电子商务,起步至今不过6年。
未来不可测,但我们却可从现状中,找出电子商务的4大未来。
B2B仍将势不可挡
B2B是最能兼顾现在与未来的电子商务类型。网络的热潮是由雅虎、亚马逊等知名B2C网站带动起来,然而,真正快捷且明显的商机却由B2B缔造。
互联网扩大了参与的厂商数目,电子商务才真正从量变衍生到质变。现在,除了上下游厂商可以相互连结以简化采购流程、降低交易成本以外,连原本存在竞争关系的同业,也可以透过网络连结进行联合采购。
通过互联网,各式各样垂直、水平,同业、异业共同形成的电子交易市场已将全球的企业连成一体,所有企业可以在网上搜寻、比价、下单、签约,甚至监督及追踪产品与服务的品质。这其中所能减少的成本和提升的效率有多大,B2B衍生的商机就有多大。
网网相连,带来商机,也带动组织变革
Forrester Research估计,B2B的市场交易量在2004年将达到2700亿美元,保守的美林证券和IDC,也分别估计2003年的B2B的市场规模可达2500亿美元和1400亿美元。这些估计值都是B2C的10数倍之量。
由于经营B2B必须具备相关领域的产业知识、后台的整合能力及信息技术等,进入障碍相对较高。这也使得达到门槛的厂商有了更强的防御能力,防止市场上突现激烈竞争。
由于B2B的庞大商机,许多占有领导地位的实体厂商也早早加入市场。在未来的战役中,规模是致胜的关键之一,因此,我们预期,B2B市场中的合纵连横才刚开始,进一步的整合并购必将发生。而未来胜出的市场霸主,除了规模要足够大,还要能够提供完整的交易功能,包括现金流、供应链管理和后台整合。
虚拟与实体的结合
完整意义的电子商务必须同时处理信息流、现金流和物流。由于信息技术和金融机制的快速发展,信息流和现金流的在线处理已不成问题,物流却成为电子商务中最困难、也是最关键的部分。
多数消费者发现,网络购物在“搜寻”上很方便,但在“拥有”上却困难重重。2003年前,安盛咨询预估2003年食品杂货的线上购物额将达850亿美元,事实上消费者的需求并不如预期的强劲。2003年的圣诞节,美国网络零售业生意大好,商品却因为“物流”限制来不及送达顾客手中。
相对地,面临各种新的行销方式挑战的传统零售业者,为了满足顾客在时间与地点便利性的要求,他们也在不断地推陈出新。在网络业者利用交互性服务与充足信息来吸引消费者的同时,传统零售商的脚步并未停顿下来。
挟实攻虚,实体通路前进战略
网络已呈普遍之势,许多传统零售业者都在积极进军电子商务。英国著名的传统零售商Tesco从1996年开始从事线上杂货的销售,他们利用已有的零售分店解决了线上订购的物流问题。根据Forrester Research的估计,Tesco光靠现有的据点,就可以服务全英国90%的人口。
亚马逊从虚拟到实体的逆向操作,也为网络公司点亮一盏明灯。为了让顾客能在最短的时间内收到订购的书籍,亚马逊创办之初就有了仓储中心,自行处理物流业务。虽然有不少人质疑亚马逊是在开“虚拟商店”的倒车,然而亚马逊的创办人贝佐斯却认为,为了确保对顾客的服务速度与品质,这是必行之路。
从种种迹象来看,实体与虚拟结合之路已是势不可挡。杜拉克也预言,未来电子商务可能出现的模式,是用网络来销售,用实体据点来配送,而这种模式在日本已变成现实。日本的7/11有超过1万家以上门市,让供货商用网络贩卖商品,再让顾客到邻近的门市取货。在日本的7/11,线上选购的产品已占门市销售的40%,在不需要太多额外成本的情况下,赚取部分佣金收入。
此种作法是网站业者与通路业者的“大和解”,各有专长,也各有所司。由策略联盟来达到虚拟与实体间专业分工的效率和合作的利益,显然也是未来电子商务的另一种解决之道。
