绩效考核不是“填字游戏”

在我们作为企业绩效管理咨询顾问时,经常听到企业老总有这样的抱怨：绩效考核对企业很重要,我们也对各个部门、岗位设立了相应的考核指标,也明确了考核者与被考核者的关系,也要求他们按企业规定的时间进行考核,但经过一段时间运行后,考核就变成了考核者按时在表上填数字的工作,考核结果既体现不了员工的实际工作业绩,也达不到激励员工的目的,绩效考核变成了“为考核而考核”。

上述现象是众多企业普遍存在的,企业实施绩效考核的初衷都是好的,都是为了客观的体现员工的实际工作业绩,使企业的价值分配体系更加科学公平,奖励业绩突出者,但企业在实际操作中,大多还是逃脱不了吃大锅饭的现象,变成“有理由”或“更科学”的平均主义,根本达不到激励员工的目的,反而为管理者制造出一项工作。

绩效考核是西方国家众多企业的一个常规管理工具,并在企业的运作中取得了良好的效果,为什么好的想法、好的管理工具,在运用到我国的众多企业中时,却达不到应有的好的效果呢？这是一个值得深思的问题。

我们通过对众多企业绩效管理咨询案例的实际咨询和研究,认为要使绩效考核不流于形式,必须要做到以下几点：

一、明确绩效考核与绩效管理的区别

绩效考核是围绕着员工的职责和该岗位的工作目标、工作量、工作成果的一种评价体系,绩效管理是一个系统,包括绩效目标的选择程序、绩效目标的考核程序和绩效目标的改进程序。

绩效管理与绩效考核有着本质区别,两者在形式上最大的区别就是绩效考核是绩效管理的一个环节；在本质上最大的区别是,绩效考核是对已设定的绩效目标进行阶段性的评价,关注的是过去的绩效,而绩效管理是一个系统,关注的是未来的绩效,是企业走向成功的一条整链,绩效考核只不过是这条链上的一个结点。

二、在企业中建立以绩效为导向的企业文化

“奖励你希望的行为”,是企业管理的一个基本原则,也是塑造企业文化的一个重要手段,企业员工通过你的奖励就会知道你希望他们做什么以及怎么做,最终形成企业的共同理想和共同价值观,通过培养员工以高绩效为导向的企业文化,就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的,员工要想得到奖励,就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。

三、做好两个基础模块：目标管理和部门、岗位职责

企业的发展战略也即企业的目的和任务,必须转化为目标,并把目标科学地分解到各部门及岗位,使企业的各级主管通过这些目标对下级进行管理,使企业的每位员工都明确的知道他要做什么以及做到什么程度。目标管理是联系企业的发展战略和绩效管理的纽带,目标管理是绩效目标选择的基础,也是绩效目标改进的方向。

绩效管理是与目标管理紧密结合在一起的,可以说没有目标管理也就没有绩效管理,但对绩效管理来说,仅有目标管理还是不够的,在绩效目标的选择程序中,我们还要关注部门的职能和岗位的职责,岗位职责明确了员工的工作标准和工作要求。

因此企业实施目标管理和部门、岗位职责明确是企业展开绩效管理的基础,企业若缺乏目标管理和明确的部门、岗位职责,绩效管理也无从展开；目标管理与部门、岗位职责是绩效管理体系设计的两个基础模块。

通过绩效考核和绩效管理概念的区分,高绩效的企业文化的建立,在员工的理念上注入绩效管理的思想,使员工渴望得到公正评价和奖励,然后通过目标管理和岗位职责两个基础模块的建立,诱导和规范员工的价值取向和行为标准,把绩效目标的选择、绩效目标的考核、绩效目标的改进三个环节紧密衔接起来,形成PDCA循环,才能真正起到激励员工和确保企业不断走向成功。