即使是众多有名有姓的“重型”外资同时举办招聘,飞利浦中国也是一个对职业人具有相当吸引力的企业。人们当然看重它在国际市场占有的地位、企业规模、历史悠久,看重它的市场品牌和雇主品牌。从这一点上看,飞利浦中国可以满足职业人的众多需求,但是如果没有机会对它有深入的了解,恐怕仅仅看到的是“金字招牌”光环下的冰山一角。
短短1小时的采访,肯定不能给你一个全面的飞利浦中国。有幸的是能够见到上任近一年、专门主管飞利浦中国人力资源的副总裁徐承楷先生,从这个非常熟悉飞利浦、非常了解中国的人的角度看飞利浦,会有相当的启发。
徐承楷先生有着众多国际工作背景,加盟飞利浦前曾在印尼、加拿大、台湾工作多年,这不仅给他带来了丰富的工作经验,还使他能够用流利的英语、印度尼西亚语、韩语与人沟通。1997年到1999年间担任飞利浦中国消费电子部总经理,其后因为业绩杰出被晋升为飞利浦菲律宾总经理,2001年飞利浦菲律宾被《亚洲华尔街日报》评为亚洲最值得效力的公司。
我们的话题从雇主品牌开始。徐先生说：“现在不论是飞利浦,或是其他跨国公司都比较注重自己的雇主品牌,因为它是支撑你招聘优秀人才的先决条件。”徐承楷看来,好的雇主品牌意味着公司在社会上所建立的形象和企业给个人带来的非财务性好处。
飞利浦是一家真正的百年老店,多年积累使得他们拥有独具特色的企业文化和价值观,就像飞利浦人自己所说,“我们的价值观源于当年安东?飞利浦和杰拉德?飞利浦创办飞利浦公司时定下的一个明确目标——用科技改善人类生活。”如今,当各种不同规模和业态的企业都开始意识到以价值观为导向从事商业活动的重要性的时候,飞利浦也同样重视价值观的导向意义。在新时空中, “客户至上,言出必行,人尽其才,团结协作”正是其核心价值观的综合概括。
徐承楷先生说：“我们希望在飞利浦的每一位员工都能享受工作,接受工作上的启迪和挑战,强调个人和公司一同成长。企业组织应该象个家庭一样,其中的员工要相互信任、理解、支持,各个层级的员工都致力于企业的目标,并乐于为自己的成功、同事的成功以及整个公司的成功贡献力量。”
应该说飞利浦在全球各地的经营活动都是围绕着核心价值观开展的,从一线管理者换位到专注于人力资源的管理者,徐承楷说自己的优势是了解一线管理者的需要,和当年做消费电子部经理、总经理相比,现在想员工的事情比较多,一线主管会更着眼于如何完成业务指标,所以才需要人力资源部门介入业务管理,提醒、帮助业务主管完成人员结构、考核、激励等方面的“杂”事,来取得一个管理上的平衡,人力资源部门和一线主管应该是合作伙伴的关系。
从战略高度看,中国市场发展的很快,飞利浦必须要有新的发展策略来适应激烈的竞争。“我们需要把人力资源管理摆到战略的高度,一方面人力资源管理体系要有效激励员工,这是企业能否成功的重要因素；另一方面,在快速变化的市场中,建立高效组织结构是飞利浦迎接挑战的必备条件。”徐承楷到任一年,就在大刀阔斧地着手实施人力资源系统的PPS服务共享模式,为公司业务增长和提高飞利浦在中国的竞争力提供人力资源方面的解决方案,达到充分分享资源,简化流程的目的,最终实现TOP(迈向一个飞利浦)。
飞利浦在选拔新人时最看重求职者哪些方面的品质和素质？徐承楷先生指出,新人要认同公司的核心价值观 - 客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作以及具备领导素质、专业素质和职能素质。公司专门设计了针对飞利浦领导素质的面谈指引,并通过培训使所有参与选拔新人的经理掌握招聘技能。公司考察应征者的除了知识、技能、经验之外,还看重其态度和潜能,从选拔新人开始即纳入飞利浦整体的管理发展体系。
对员工的激励方式飞利浦认为真正起作用的还是自我激励。“当你做工作时,如果是自己要做,你的动力是持久的,也不需要别人强迫,促使员工从‘不得不做’改变为‘自己要做’。”为了达到这一点,领导者的能力和质量至关重要。经理们要能够为员工创造这样的氛围,包括辅导、激励、授权、反馈、奖励体系等等。飞利浦的管理发展体系就通过选拔新人、绩效评估、人才鉴定、培训发展、继任计划等培养一流的领导者。
采访结束的时候,记者做了一个以职业话题为主的小调查,徐承楷先生对几个问题的回答意味深长。他说在自己的职业发展道路上,工作动力来自乐趣和激励,前者是自身的,后者是环境给的,飞利浦显然是一个可以提供乐趣和激励的所在。
徐先生认为自己走过的职业道路,对现在的年轻人来说走起来会更容易,毕竟社会在进步,机会更公平。如果再有一次选择的机会,他还会走同样的职业之路,不会改弦更张。作为一个相当资深的职业经理人,徐先生既是飞利浦的管理者,也是飞利浦的员工。 “我对飞利浦的现状有信心,也一直保留着对未来的希望,相信飞利浦会给所有员工一个更好的发展空间。同时,飞利浦在稳轧稳打的发展过程中,也在追求许多新的突破。这也会给员工带来希望。”
