财务管理：少就是多

紧紧抓住经营资产收益率(ROAM),就能为企业打开财源和经营利润的宝库。

Larry Goddard, David Brown

德国出生的建筑师Mies Van der Rohe(米斯)创造“少就是多”这名言时,指的是建筑中简洁高雅的风格。然而,这同样也适用于经营。如果用较少资源做更多事,你实际也得到更多。

举例来说,如果两家各方面相似的企业每年都有1,000万美元的销售额, A公司的利润是50万美元,B公司是100万美元,那么B公司看起来更好,是吗？但如果你发现A公司用200万美元的资产获取了50万美元的利润,而B公司用了800万美元资产才获得100万元美元的利润时,也许你的想法就会改变。这是因为有这么一个重要、但很少有人了解的原理：经营资产收益率(简称为ROAM)。

在这个例子中,A公司用了200万美元资产,创造了50万美元的利润, ROAM为25%(50万美元除以200万美元)。B公司利用800万美元的资产创造出100万美元的利润,它的ROAM只有12.5%(100万美元除以800万美元)。因此,问题的关键是,你想把钱投在哪里？能投向与A公司类似的企业,干嘛要投往B公司呢？当你考虑如何回答这些问题时,能否也对自己的企业提出同样的问题？

股东权益回报率和经营资产收益率

股东权益回报率(简称ROE)是税后利润除以平均股东权益得出的。管理层的工作就是为股东谋求最大收益。很显然,这些股东有很多投资机会,并且在为自己的资金寻求最大回报。所以,ROE是衡量企业在财务上成功与否的关键基准。

管理层要想提高ROE,就必须从提高经营资产收益率入手。他们可以通过增加销售额或降低成本以提高运作利润来达到这一点,或者通过减少运作中使用的资产也可以实现。

经理可用于经营的资本有三个主要来源：股东权益、有息基金(贷款、公债和债券)和无息资金(应付帐款)。经理将资金投到资产上(库存、应收帐款、机械)借以经营企业。目的是为了从他们经营的资产中获得利(或收益)。从中取得的收益越多,给股东的回报也越高。

尽管通过加强经营或减少资产来提高经营资产收益率是增加股东权益回报率最好、最赚钱的途径,经理们同样也可以通过改变上述三种来源的资金组合做到这一点。假如经营资产收益率超过了有息和无息资金的成本,减少了对股东权益的依赖,这样计算股东权益回报率的分母就缩小了,股东权益回报率也完全可以得到提高。

的确,有的企业较之其它企业更趋资本密集化。但差不多每家企业都可以通过关注流动资本这一常被忽略的项目也能提高其经营资本收益率。人们把流动资本定义为库存加上公司的应收帐款再减去应付帐款。通用电气(GE)的行政总监Jack Welch(维尔奇)把削减流动资本发展为一场运动。他意识到,这样做不仅可以解冻资金,还能加快生产。

削减流动资本的重要性体现在以下几个方面。首先,从库存中节省出来的每一分钱都能为现金流做一次贡献,而现金流能为提高公司生产率提供必要的资金。其次,流动资本象所有资本一样都要花钱,因此削减流动资本总是能够增加收入。

削减营运库存迫使公司按照更加灵活的生产进度加快生产。过去充满存货的仓库如今可以改作另外的生产车间,以随时满足更多的顾客需求。这样你不仅可以成为低成本生产商,还可以用原来无以企及的方式为顾客服务。

按照传统,企业如果不提前几个月,至少也要提前几周做出内容广泛的长期预测来进行生产。很多制造商正是通过这些存放的货品来完成顾客的订单。通用电气在肯塔基的家电企业也不例外。隆冬季节计划生产的产品要在初夏才能送到顾客手里。

如今,通用电气将生产和订单挂钩,每天用一套制造设施小批量生产各种型号的产品。这样他们只需花过去1/6的时间来计划、生产和交付产品。结果库存削减了一半,节省了大约4亿美元。通用电气家电部的最终目标是,10天内完成生产和交货,并将库存再砍一半,降至2亿美元。这样能更好为顾客和公司服务,同时提高了经营资产收益率。

废弃旧观念

认为削减流动资本只适于某些行业的怀疑论者只需看看Kelsey-Hayes(编者译：凯尔西-海斯公司)的运作就该明白。该公司生产广泛用于当今汽车上的防抱死煞车系统和煞车部件。从1990年至1993年,它的销售额差不多翻了一番,而生产时间却从30天猛降到仅7天,流动资本从19 90年的7,000万美元减少至1993的负1,800万美元。现在,它只是在收到订单后才马上开始生产,却依然能够在顾客需要时交货。

在削减流动资本的同时,公司还应该对帐簿上显示效益不佳的机器、设备、不动产及其它固定资产的效力和效率实施一次全面检查。现在流行的做法大多是死守着这些玩艺儿,想“没准哪天会用得着。”或者“我们能从中发掘点什么呢？”

旧机器和旧设备不同于葡萄佳酿,极少能随着储存时间的增长而增加价值。不管你现在把不用的东西换成什么,通常远胜过一、两年后换到的东西。另外,你在这一、两年中还可以利用这部分资金。而且对这些废弃不用和不再最大限度地发挥作用的设备,你也不用纳税。

同员工一起找出哪些物品你不再需要或可有可无是值得的,会省下一大笔钱。

最后,作为削减流动资本工作的一部分,就是减少应收帐款。钢铁制造商Nucor(编者译：纽克尔公司)有一项严格的30天付款政策,并只允许日销售款拖欠30天左右。公司总裁John Correnti(科伦蒂)这样解释道：“我们不向供应商借钱,也不想顾客用我们的钱。我们不做银行业务。纽克尔公司的政策不允许向任何购货60多天后不付款的顾客发货。”

有的公司积极催收应收帐款,三十天刚过就马上开始；有的则一直等到逾期90天、120天、甚至180天才行动。这就太迟了,会妨碍控制管理。相反,应早早开始催款。如果标准时间是30天,在第31天就要安排电话跟进,询问顾客对产品或服务是否满意。接着委婉地提醒一下,如果对方对服务或产品真的满意,就该依照商定的条件付款了。

利用跟进,确保产品和服务达到原来要求,这种做法会使顾客感到高兴。而且他们会把你的付款提示视为提醒他们别忘了自己在合作关系中应尽的责任。

积极经营管理资产是一个被大多数企业所忽视的领域。人们千方百计增加销售额、降低成本,也必须以同样的热情经营资产。这样做的最终成果便是经营资产收益率的提高。经营资产收益率提高了,现金流动会更加顺畅,股东的收益大大增加,而这才是判定企业经营业绩的最终标准。