日立制作所2001财年(2001年4月1日～2002年3月31日)的联合结算出现了4838亿日元(约合人民币302亿元)巨额赤字。这是由于整个日立集团裁员2万920人、伴随而来的裁员以及机构重组费用高达2800亿日元(约合人民币175亿元),导致该财年的赤字额创下了日立有史以来的最高纪录。
东芝则推出了撤离通用DRAM(动态随机存取存储器)领域的战略调整策略,为此2003财年底之前将裁员1万8800人、在联合结算中计入了1900亿日元(约合人民币119亿元)的重组费用,因而创下了2500亿日元(约合人民币156亿元)的庞大赤字。
除日立和东芝外,其它日本各大综合电子产品制造商及半导体制造商也未能幸免于难,均出现了巨额亏损、并开始大幅裁员。可以说,日本各大电子产品制造商落到今天的地步,都是多年以来在经营上没有现金运转意识留下的祸根。如果重视现金运转的话,就不会□盯著利润不放而忽略其它方面,也就能即时制止类似于投资过剩引起的负债资产膨胀等问题。
利润与现金呈相反走势
看一下日立、三菱电机、东芝三家综合电子产品制造商1987财年至2001财年共计15年间的单财年及累计结果,就能明白上述三公司的历年损益及现金净运转(营业现金运转减去投资现金运转)情况。1987财年日本开始采用美国会计标准统计单财年及累计联合现金运转情况。
值得注意的是,1999财年以前的单财年损益和现金净运转的走势刚好相反。虽然累计财年损益一直显示盈利,而现金净运转则长期处于赤字状态。
比如,日立制作所15年间现金净运转累计约为8800亿日元(约合人民币550亿元)的赤字。而财年损益累计结果却显示出6800亿日元(约合人民币425亿元)的盈利。在从1989财年到1998财年的10年间,年均投资现金运转支付量为6700亿日元(约合人民币418亿元),除1994财年外,现金净运转一直表现为赤字。
东芝从2000财年开始尝试通过出售有形固定资产等措施来改善现金净运转情况,15年间现金净运转累计为2800亿日元(约合人民币175亿元)的赤字、而同一期间的财年损益累计则为5100亿日元(约合人民币319亿元)的赢利。
按理说,财年损益与现金净运转应该呈相同走势,但现在却表现出了如此巨大的反差、呈现出完全相反的关系。其原因肯定是设备投资决策上存在问题。如上所述,现金净运转是营业现金运转(主要由当年利润和折旧费等构成)扣除投资现金运转(主要包括设备投资)的金额,投资与营业现金运转和投资现金运转均有密切关系。
企业在投资时,首先要用恰当的现值指数(投资回报总现值/投资额现值)乘以所投资业务的预期现金运转,计算出现值,如果现值大于投资额就可以进行投资。这就是平常所说的贴现运转分析。
依据利润决策,导致投资失败
不过,此前很多日本企业的投资决策并未使用这一方法。因为在持续增长的经济环境下,企业规模不断扩大,即使不慎重分析投资的未来回报也能确保利润。而且,要想维持终身雇用及讲究资历的日本式雇用体制,就必须不断扩大业务规模。
此前,日本企业采用的投资战略是业绩良好时扩大设备投资,而不是根据未来现金运转来分析。从上图来看,三家综合电子产品制造商的设备投资增加均与上财年营业利润的上升有著紧密联系。简单说来,基本的投资战略就是“盈利就投资”。
三菱电机董事佐藤行弘在谈到这一现状时表示：“本公司基本上都是根据利润和折旧额决定当年的设备投资额,并分配到各业务部的。然后由各业务部自由支配。虽然,过去也有过将投资对象扩大到战略项目方面的例子,但最近几乎没有过”。
由于并不是根据未来的利润预测,而是以眼前的业绩为准进行投资决策,因此不难想像,经常会出现投资效率低下的情况。从1980年到现在,日本电子产品制造商的总资产及销售额已达原来的3～4倍,而营业利润却□相当于原来的1～2倍。销售额营业利润率在80年代上半期为8%左右、90年代上半期下降到了6%,而从90年代后半期到现在则进一步下滑到了4%。
业绩良好就增加设备投资,那么不断扩大的巨额投资现金运转赤字就无法因营业现金的增加而减小,现金净运转一直呈赤字状态。因为从营业现金运转整体来看,利润增加额所占的比率非常小。因此,□好通过外部融资,即财务现金运转的增加来填补超额部分。
从借贷对照表来看,资产(设备)与负债(有息负债)资本(基于新股发行等手段的资金筹措)两方面均呈膨胀趋势。也就是说,在拥有巨额贷款及低利润设备的同时,资本与资产的效率也开始迅速恶化。这并不仅仅限于上述三大著名电子产品制造商,而是目前正深受设备、人员过剩和巨额债务之苦、利润下滑日益严重的日本股份公司的真实写照。
以上述三家综合电子产品制造商为例,在过去15年间,有形固定资产的余额由约2兆5000亿日元(约合人民币1563亿元)倍增到了约4兆8000亿日元(约合人民币3000亿元)。而与此同时,负债及资本方面的有息负债额也翻了一番。
长年处于赤字状态？
占营业现金运转很大部分的折旧也存在问题。由于这些企业在赢利能力不断降低的同时,持续进行巨额设备投资,因此三家综合电子产品制造商的折旧费占营业现金运转的比率已高达9成,而财年利润仅一成左右。这一窘况与饱受低利润煎熬的新日本制铁毫无二致。问题是这种折旧费算法还可能与实际情况并不吻合。
在折旧中使用的耐用年数,三家综合电子产品制造商均使用了法人税法中规定的固定比率法。虽然也有的设备是按短于损耗处理及法定年限进行折旧的,但仅占一小部分。不过,随著技术的进步,设备的实际价值的下跌速度正在加快。大和证券SMBC产业调查部副部长、会计师太田达之助指出,“不少公司的折旧年限有超过实际耐用年数的嫌疑”。
如果人为延长折旧年限的话,年均折旧费就会减少,营业利润就会相应增加。然后,又根据如此计算出来的高于实际利润的数值进行大规模投资。最终,因为长期进行超出实际能力的投资,企业实力便日渐不济。
从折旧问题还可以发现另一疑点。如果过去一直将高达财年利润9倍的折旧费平摊到每年来计算的话,那么各综合电子产品制造商过去历年就将一直处于赤字状态。因为如果每财年增加10%的折旧费的话,上述厂家就不会有什么利润了。
大田警告说：“如果不转变此前的投资决策思路及折旧费的计算方法的话,在经营中引进现金运转概念,那么日本企业肯定要在全球竞争中败下阵来”。
优等生的京瓷
忽视现金运转的经营方式其实这也是众多日本企业的通病。当然,也有企业在实际经营中一直很重视现金运转。
“固定资产的折旧应根据每台设备正常运行的物理及经济性寿命来判断”。京瓷正是从这样的思路出发,根据本公司制定的耐用年数进行折旧的。据该公司常务董事石田秀树介绍,折旧的年限平均在日本税法标准规定年限的一半左右。
在其它大部分公司从1990代末期才开始导入了现金运转经营之前,京瓷就已经将现金运转视为生命线,早在1959年创立后不久就开始致力于尽早收回设备投资,引进该公司制定的耐用年数就是其中的一环。
京瓷投资决策的基本依据是能否立即带来现金收入。具体而言,1～2年内的销售额税前利润率要达到15%。道理非常简单,投资的原则就是能否立即转变为现金。“今年的设备投资总额□有这些,因此各业务部也就□有这么多。我们不会做这样的决策。所有决策都是自下而上做出的”(石田常务董事)。因此,在京瓷看不到大型电子产品制造商经常出现的设备投资与业绩的强烈依存关系。
业务赢利能力由阿米巴(Ameba)这样的组织判定。阿米巴少则2人,大则几百人。根据每个功能,比如由从事某种电子零部件营业业务的人员组成1个阿米巴,整个公司则由这些基本单位集合而成。每个阿米巴都严格地追求利润目标--15%的销售额税前利润率,这样就可形成确保全公司利润和现金的机制。
到了90年代末,越来越多的日本企业开始重视现金运转。东芝从1999财年开始过渡到了内部公司制,同时提高了对各公司进行业绩评价时现金运转完成情况所占的比重。以此改善了整个公司的现金净运转,并压缩了联合有息负债规模。
具体而言,就是将此前划拔给各分公司的资金假想为分公司从总公司的贷款,而各分公司有义务支付贷款的6～18%作为成本。关于投资项目,□有产生超过这一成本的现金才能进行投资。这一成本的完成的情况占部门业绩评价的80%。经营管理人员的年薪也与是否获得超过投入资本的回报挂钩。
“决定从非赢利业务(如DRAM)撤离,就是因为我们的经营方针已转变为重视现金运转的结果”(东芝财务部门□康彦)。各分公司时刻以示范企业为相比较,致力于确保现金运转。比较对象是集中经营资源并保持高利润的专业制造商。确定各分公司的资本成本时,也以这些企业为参考。
对已经掉转航向、开始重视现金运转的日本企业来说,面临的下一个课题是“如何使用赚来的现金来提高赢利能力”(大和证券的太田)。从这一意义上讲,作为优等生的京瓷也有需要改善的余地。
