【名言】
我坚信自己的工作是一手拿着水罐,一手拿着化肥,让所有的事情变得枝繁叶茂。--杰克·韦尔奇
问：李博士,我们前面介绍了韦尔奇的几个领导理念和做法,包括领导者"要管得越少越好",要"以人为本：造就一只全明星领导团队",要有"传道士精神",做"不倦的思想传播者"。那么,除了这些,韦尔奇还做什么呢？
答：应该说韦尔奇做了很多的事情：调查研究、决策性,但是韦尔奇一个特别独特的经验就是他身体力行,比方说他的深潜、打滚,这也是他的领导行为中最有特色和最值得我们研究和学习的。
在韦尔奇的自传里专门有一章讲他的深潜,韦尔奇对他的这种行为津津乐道。用一句话来说：
打滚就是指韦尔奇忘掉自己所谓董事长的身份,和大家在一起无拘无束地抠问题。
问：一个董事长亲自去做这些工作,会不会有干涉下属的嫌疑？
答：准确地说,它的确是一种比较独特的行为,GE也有员工风趣地说：韦尔奇先生又来捣乱了。而关键的是他的这种做法非常有效。
韦尔奇教室
在韦尔奇看来,坐在办公室里指手划脚、或到白宫和国会山去做准政治家是没法领导好GE的。他主张深入基层、身体力行。
作为董事长有很多好处：我最喜欢利用的好处之一就是可以挑选一个自己感兴趣的具体问题,然后对此作出自己的判断和结论,我称之为"深潜"。这实际上就是认准一项具有挑战性的工作让自己介入进去,因为你觉得自己可以给出与众不同的意见--那种看起来蛮有趣的意见--并把自己的职务地位抛到脑后。不过,有人会比较公正地将此称为"捣乱"。我经常这样做--当然只是在公司范围内的每一个地方。我总是跟着感觉走,感觉告诉我要介入的每一件事--从X射线管的质量到大腕明星的出场介绍--我都介入。一旦决定介入,我就一个猛子扎下去开始深潜。我一直坚持这样做,直到我担任这项职务的最后几天。
韦尔奇的做法有他自己的特点,这些东西对于GE公司的组织变革起了非常深刻的作用。
深 潜
韦尔奇自己做过粗略统计,在GE公司执政20年,他做过上百次的深潜。下面是几个典型的例子。
【案例】
CNBC的《商务中心》电视节目
GE旗下的CNBC电视频道的《商务中心》节目每晚在6：30到7：30播出。这是一个非常受欢迎的节目。2001年4月底,该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打了一个电话。她说,著名节目主持人多布斯又回到CNN电视台,主持《货币之线》节目,时间与《商务中心》重叠,是一个重大威胁。希望韦尔奇能发来一个电子邮件,以鼓舞她的团队成员的士气。
韦尔奇知道苏已经为此取消了私人休假,也知道这对CNBC非常重要。于是他说："苏,不用发邮件了,为什么我不能亲自到你的工作室中去呢？"
于是,韦尔奇在接下来的一个星期里,与苏的15人团队一起,吃着饼干,喝着可乐,一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天,CNBC的所有人,从电脑制作到布景设计,都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与和干预下,CNBC(而不仅仅是《商务中心》节目组)采取了以下对策：
▲把节目时间延长,并从6点开播；
▲在多布斯出场的当天早晨,由CNBC的另一个节目把苏请到演播室作为嘉宾与观众见面；
▲由CNBC体育节目在周末播出NBA总决赛时,播出《商务中心》节目预告。
韦尔奇俨然又成了CNBC的项目经理。他说,多布斯的复出无疑会夺走一部分观众,但我们决不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战,但我们要赢得第一场战斗。
结果,星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平手,星期四《商务中心》的收视率就高多了。
【案例】
韦尔奇在大量的项目上倾注了心血
医疗器械事业部的一个改进扫描仪射线管项目持续了4年多。改进前的射线管寿命是25000次,这是制约扫描仪销售的最重要的问题。改进项目组提出的口号是：射线管--设备的心脏。经过改进寿命提高到200000次。
韦尔奇直接参与这个项目。每个星期,项目负责人都要发一份传真给韦尔奇,报告进展。当收到韦尔奇这样的回复："太慢,太法国化,快点行动,否则换人"时,他就把它锁到抽屉里。当他收到韦尔奇的祝贺时,就把它张贴起来,让每个人都看到。
在他深潜的项目中,韦尔奇总是帮助出主意、想办法、提供资源、帮助协调,甚至帮助他们面试新人。他从不下命令,他的意见也不总是被接受,但他与项目团队成员总能够进行坦城的交流。
打 滚
韦尔奇称在各种不同场合与下属平等讨论问题为"打滚",他的一个口号就是"让我们进去打滚吧。"例如发现GE某个公共关系出了问题、出现环境问题或有了一大笔交易,这时意见不统一,韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究,中间甚至开玩笑或骂人,而甚至都不需要纸和备忘录。在无拘无束的打滚过程中,许多好思想诞生了。
韦尔奇的打滚实际上是在一个会议上深潜,韦尔奇感觉这个做法很好,开动脑筋,大家在一块头脑风暴,这是一种身体力行。
表 率
除了深潜,韦尔奇还经常身先士卒。韦尔奇在推动每一项变革时,都会带头采取行动或象征性行动,以实际行动表明自己支持这样的变革。
在推行GE的电子商务战略时,韦尔奇带头向全体员工发出一封电子邮件。结果在48小时内收到了6000个回复。从高层经理到普通工人,他们通过邮件直接向他反映他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。韦尔奇带领GE人一同进入角色。
【自检】
你是否觉得你的员工对公司未来的发展的见解值得借鉴 □是 □否
过去几年,你是否觉得与员工的距离在逐步扩大 □是 □否
如果让你选择,你更愿意深入基层而不愿意呆在办公室 □是 □否
你一般是通过直接的交流而不是他人的汇报获取员工的心理和状态 □是 □否
与基层员工在一起,你感觉到很舒服,能放开自己,完全没有顾忌 □是 □否
如果你的答案有3个以上是否定的,说明你还得下点功夫才能达到GE身体力行的标准；如果你对大多数问题的答案都是肯定的,说明你已经接近一个愿意深入基层的领导模式。
身体力行的实质和作用
1.身体力行所体现的理念
韦尔奇强调的是领导者要当啦啦队长,他在克劳顿村对受训的经理人员说,不要说"我希望干",你应当做事情,你应当使它发生,重要的是激发活力的能力。他还主张要给员工实现他们的梦想的机会,要为他们创造条件。
韦尔奇所身体力行的,就是这些理念。
2.身体力行对GE变革的作用
韦尔奇通过自己的身体力行和示范,对GE的变革起到了至关重要的作用--清除了官僚主义、建立了无边界企业、好学的组织乃至四大战略。这些都与韦尔奇充满活力的带头实践分不开。归纳地说,有如下方面的作用：
-能够有效促进关键项目的发展；
-有助于树立和改善领导者的自我形象；
-有助于塑造积极向上的企业文化；
-有助于带动他人。
李博士建议
中国企业存在的问题,在我们的领导干部身上,在身体力行方面往往走两个极端：
1.高高在上,发号施令
企业越大,领导越容易犯这个毛病。因为企业大了,领导会认为没必要上生产第一线。这样的领导不了解下面的实际,容易被架空。
2.过度干预,大权独揽
这种领导很有责任心,他到处深潜,但这样的领导非常忙,非常操心,最后可能搞成一笔糊涂账。
这两个极端都不能把事情做好,应该说是真正的捣乱,换句话说是领导错位。
我们应该怎么做
身体力行看起来简单,但要做到点上是不太容易的。而根据韦尔奇的经验,可以做出这么几点建议：
1.要反思自己,勇于改变自己
大家能不能隔一段时间坐下来,认真想一想我是谁,我这个角色应该做什么,需不需要做些改变。当然这不光涉及身体力行,也涉及到领导工作的各个方面。
很多人有思维定势,往往自己并没有意识到,但它深刻影响着你。比方说有的人就这么想：我领导就得有个领导的样,到下面跟手下打滚、深潜,不是让人笑话吗？
韦尔奇是GE公司的第八任总裁,前面七位都是半个政治家,得经常到白宫游说,如果韦尔奇光遵守这些所谓GEO的规则,他就不能深潜、不能打滚。
2.要认真设计和实行自己新的行为方式
韦尔奇说：我要让员工感觉到我的存在,我不是一个跟上帝一样的抽象精神。他明确提出深潜这种行为模式。
我们的企业领导也要设计一下：我这个领导应该是什么,是个吹鼓手还是旧体制的掘墓人？要把这种形象根植于自己头脑里,然后也能给员工这么一个印象,这才是成功的领导。
3.要在工作中抓重点,带头进行组织变革
作为一个领导,要在主要问题上身体力行,走到前面,像韦尔奇推行电子商务一样。如果能在类似的方面想到位,做到位,领导境界和局面肯定会有非常大的改观。
