与危机有缘——访宏基人力资源总监杨国安

编者按：宏基集团在其多次调整和转型中诠释危机和生机的一体性。身为宏基人力资源总监的杨国安近日接受《财智》专访,阐述他对亚洲企业经济模式的思索和对企业危机及深度变革的理解。

“套用西方模式我们没有机会赢”

财智：从你多年对美国企业和人力资源状况的了解,美国和亚洲国家在人力资源管理方面有什幺显着不同呢？

杨国安：美国的企业管理非常绩效导向也非常制度化,比较适应竞争激烈、改变快的环境。亚洲人的企业人治色彩较强,制度化也有一点。

比较起来,美国企业人力资源部门的地位较高,这和竞争环境的激烈关系很大。

美国企业的市场竞争已经使钱和技术不是差异化因素,要靠人才来体现差异化。拿电脑来讲,产品本身的设计和技术性差异越来越低,要靠服务、速度、能否提供配套方案等来造成差异。这就要靠人、靠文化、靠组织整体设计。

亚洲市场的竞争未激烈到这个地步,企业没有很大,中国大陆很多企业还处在保护中,竞争还没有激烈到人才这一块。人力资源管理的地位也就相对低一些。

总的来说,大环境、竞争、市场开放程度、公司规模大小,决定了企业人力资源定位的重要性。不过,靠人治的企业发展到一定规模,许多观念和思路还需要制度来贯彻,人治会有问题。

财智：宏基有这样的问题吗？

杨国安：同为亚洲公司,其实每家不一样。宏基并不走家族路线,启用的是专业经理人。但毕竟是在华人环境里,还是强调大家一起打拼,强调人性本善。因为公司大了,宏基也有一定制度,但没有美国那幺流程和制度化。应该说,是在制度化和人情化之间。

财智：你曾和美国同业做过亚洲领导模式研究,后来的结论是亚洲和美国要有不同的发展模式。具体是什幺呢？

杨国安：这里面很重要的思考是,在亚洲环境找一条路,结合亚洲情理方面的东西,也有一定的制度化。在宏基变革中,我们也不断考虑这个问题,什幺要推到制度化,什幺又不能。完全用西方模式是没有机会赢的。

为什幺？美国的管理模式在西方环境产生发展这幺多年,我们要追赶,需要时间,这个时候他们也在发展；第二,欧美大型企业资本雄厚,资源投入比较多,能建立全球制度,能找很好的管理顾问,而亚洲环境里企业很少有资源这样做。要找出一条相对有制度、不用花很高费用的管理模式,能够使亚洲企业的资源可以承受,同时照顾到中国文化的情理。

财智：能不能就此举个例子？

杨国安：很多亚洲公司资源有限,没有办法员工一进来就给很高薪水,但我可以给你入股来回报,让大家发挥小老板心态,愿意一起拼,共同创造财富。三十年前在台湾,去外资公司的员工比在台湾企业的薪水高,但在三十年后,本地公司的员工在财富积累上就比较多,因为他的股票多。这就是亚洲企业资源能够承受的一种方法。

“没有一个公司能保证自己不裁员”

财智：说到情理,我们注意到宏基变革中有一波动作是裁员警示,事实上也确实裁员1000人,你作为宏基转型推动小组的核心成员怎幺看呢？

杨国安：作为专业经理人,考虑的是整个公司大多数人的长期利益。当时宏基股价一直在掉,而我们员工很多是股东,虽然宏基完全不裁员也可以承受,但很难有机会很快转亏为赢。一个人如果患了癌症,虽然不喜欢开刀,还是要做手术。裁员也是这样。

重视情理和合作是说工作时企业要给你成长机会和合理回报,不表示不裁员。没有一个公司能保证自己不裁员。我们唯一能做的是裁员过程中给他合理的帮助。其实很多员工能理解,大家看到公司衰落,已经担心它会不会倒,同时我们也和他解释清楚,不是他个人的原因,另外,我们提供合理的劝退金。当然,这个过程是会伤感的。

财智：在宏基再造中的一个动作是提升主管能力,施振荣先生最近还承诺要在两年内培养200多位领导人才。标竿学院就此一定有很多动作吧？

［杨国安简介］

现任：宏基人力资源总监、宏基学院院长、标竿学院院长,宏基企业再造工程的重要推动者。

学术背景：香港大学商学院管理硕士,美国密歇根大学企业管理学博士。美国Yoder-Henemen人事研究奖和策略性人力资源规划协会最佳论文奖得主。

实战经历：集聚包括惠普、英特尔在内的三十多家公司主管,创立美国硅谷人力资源主管联盟；对全球40余家大型企业做分析研究和营运诊断；创立密歇根大学亚洲高阶主管课程,重审亚洲领导发展模式……