“中兴通讯”人事管理缘何成功

“中兴通讯”建立了一套完整的公司内部职称评定体系,将所有的工作岗位分为管理职务、专业技术职务、业务职务三种,每种职务都有不断晋升的机会,每种职务的最高级别工资及其它待遇都是相同的

日前在深圳召开的全国人才研究会人事管理研究中心理事会上,“中兴通讯”人力资源管理模式被列为全国典范。知名人才学者、全国人事管理研究中心副理事长张德教授指出“中兴”有众多可学之处,为探求“中兴通讯”人事管理的成功之处,记者采访了张德教授及“中兴通讯”人事部相关负责人,整理出“中兴通讯”有五条可借鉴的经验。

把人才管理看作战略支持

一个企业的人力资源工作做得好坏,关键取决于企业主要领导是否重视此项工作,是否真正把人才管理看作战略支持,亲自抓人才管理的队伍建设。“中兴通讯”主管人事工作的副总裁周苏苏认为,“中兴通讯”人事管理的成功,在于“中兴通讯”重视人力资源的研究和开发。

“中兴”认为,人才管理不只是人力资源管理部门的工作,而且是各级管理部门的首要职责。作为职能管理的人事中心固然重要,更重要的是全公司各级管理干部对人力资源的认识程度及执行能力。“中兴通讯”的人力资源管理部门由40多个名牌大学的本科生或是研究生组成,公司总裁亲自抓人才管理的队伍建设。

吸收世界最新管理理念

企业管理的发展趋势是以人力资本为核心进行资金、项目、岗位的配置与定位。“中兴”员工在企业的组合是相当灵活的,他们依据不同经验类型将人才划分为26个团队,有攻关项目时,随时组合人才,最大程度地保持经验共享。

为了企业的稳定发展,“中兴”很早就实行了股权激励制度,近年来,各式各样的猎头公司围着“中兴通讯”打转,但“中兴”高级管理层始终保持稳定。

“中兴通讯”还在公司内部树立员工终身教育的观念,并努力培养员工终身学习的能力,为员工提供更大的发展空间。近一年来,公司人均培训达52课时。

分配机制上,现代企业讲究回报员工。“中兴”的分配最大程度向员工靠近,并不断完善对福利套餐的研究。最近调查显示,“中兴”员工的薪金在国内内外资同行业企业中居前三位。

完善各项制度

“中兴”在招聘、培训、干部任免、薪酬、考核、企业文化建设方面都建立起相应的制度,变人力资源人治为“法”治。

例如,“中兴通讯”的薪酬制度就包括了工资、年度奖金、特别奖、期权、福利和保险等。人才的选拔认定由高级技术职务评审委员会、高级业务职称评审委员会定期进行。企业选拔人才有合理的人员结构,“中兴通讯”还构建了成套的内部信息沟通制度,总裁的手机、电话是公开的,办公室的大门对员工也是畅通无阻的。

“三条跑道制度”为企业发展加速

“中兴通讯”建立了一套完整的公司内部职称评定体系,将所有的工作岗位分为管理职务、专业技术职务、业务职务三种,每种职务都有不断晋升的机会,每种职务的最高级别工资及其它待遇都是相同的。

如管理职务这条线共分8级。由科长、地区经理到正副部长再到事业部正副总经理、公司副总裁,最终是公司总裁。

专业技术职务分为9级。由助理工程师、高级工程师到主任工程师,最高级别是一级主任高级工程师。

业务职务也分为8级。由业务员、业务主办、业务经理直至一级业务主任。

精心打造企业文化

“中兴”深入研究,有针对性地解决企业文化建设当中的难点,把加强凝聚力看作是企业文化建设永恒的主题。

《中兴通讯》报一直是企业文化建设的主要阵营。近期,中兴报还将开通电子版,方便海外员工及时了解公司动态,参与到公司的决策中。

2001年,“中兴通讯”为加强公司凝聚力制定了47条措施,条条责任到人。如设立领导接待日、各研究所配备人事干事、设立及时奖励基金、新员工与领导见面制度等。

“中兴通讯”还经常组织出游、团拜、聚餐等各式集体活动,增强团队感情联系。

深圳企业有必要借鉴“中兴”经验

张德教授说,深圳企业尤其要借鉴“中兴”经验,互相启发,再形成一批中坚企业,构筑深圳吸引人才的高地,继续保持深圳优势。

张德教授经常深入深圳企业,感觉到一些企业过分看重商业利益,过分注重物质激励,缺乏企业文化氛围的营建。张德教授认为,未来人才的竞争会越来越激烈,知识人才尤其看重人文关怀,缺乏企业文化的企业是很难长久维持下去的。