独具魅力的惠普文化

19年前,刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良,第一次踏进惠普总部大门时,便被惠普文化深深吸引,竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾,投身到惠普的怀抱。

陈翼良第一次接触惠普时,感到惠普很特别,“面试时我的经理非常和善,感觉未来与这些人很容易相处,当时我还感到惠普很会尊重人,也很会照顾人。比如,跟我面谈的经理非常尊重我,在安排我去美国总部面试时,他把一切都安排得好好的,早上还有专人到我住的旅馆来接我去吃早餐,而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中,感到他们非常想吸引我到惠普来。”

当时惠普公司的管理已举世闻名,但在世界500强中,惠普还仅排在第150位,员工只有5万人。当时的惠普有一个理论,在新招来的员工中,5年后,大概只有50%的人留下；10年以后,大概只有25%会留下。比如10年前惠普招了4个人,5年以后就剩下2个人,10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人,肯定已对惠普文化坚信不移,行为举止也是惠普化的,这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。”

在台湾惠普的十年中,陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务及管理总监和市场部总经理。在此期间,他创造了连年超额完成销售定额的佳绩,并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务及管理总监,1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。

虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位,但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得,他每一次在惠普内部调动工作,都学到不少的东西,而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人,在世界500强企业中,惠普已从150位跃升到第13位。

惠普文化常常被人称为“HPWay”(惠普之道)。HPWay有五个核心价值观,它们像是五个连体的孪生兄弟,谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流：一是相信、尊重个人,尊重员工；二是追求最高的成就,追求最好；三是做事情一定要非常正直,不可以欺骗用户,也不可以欺骗员工,不能做不道德的事；四是公司的成功是靠大家的力量来完成,并不是靠某个个人的力量来完成；五是相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性。

惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人,还锁住了惠普12万员工的绝大多数。与惠普打过交道的人,都会感到惠普的作派与别家公司不一样,它更加和蔼可亲、更加有大家风范。很多公司一旦发展壮大后,总裁就开始有很多的特殊待遇,比如说有自己的私人飞机,但惠普历任总裁却没有。

一位西方记者在采访惠普创始人之一休利特问：你这一生有没有最值得回忆的一件事？休利特回答说,“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司,这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世,然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后,这家公司的企业文化能继续延续,这家公司的生命能继续延续,还是很多人讨论的一个对象。”

惠普文化像有一双尖利的铁爪,能抓住人心,让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然而,被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说,一家企业有什么样的文化并不最重要,最重要的是企业是否具有凝聚力。

陈翼良说：“公司不同,文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的,这都不是最重要的,重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观,重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化,你企业文化的力量就会很大,对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。”

惠普文化的力量来源于它牢牢抓住了惠普很多人的心；中国海尔公司也有自己的文化,海尔文化与惠普文化不同,但海尔也一样获得了成功,因为海尔文化也有铁爪,它也抓住了海尔员工的心。

陈翼良说：“如果某个文化能被很多人接受,这个文化能根深蒂固地延长很久,那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功,但它不能得到很多人的认同,也没有办法持之以恒地做下去,这个文化就会慢慢消失。HP是有60年历史的公司,其文化传播延续了60年,说明这个文化已经很有力量。”

陈翼良说：“惠普的企业文化鼓励创新,不安于现状。”惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感,尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在,但总有很多员工能看出来,更加可贵的是员工总是敢于提出问题,有时还要越级反映,而惠普董事会或最高

往往能做出及时反应,力挽颓势于初始,使惠普低谷期迅速缩短。