岁末年初,“封疆大吏”——区域经理很有必要全面巡视一下自己的“王国”。但“出巡”不是走马观花,落轿下马甚至微服私访,你会有意想不到的收获,你会知道你的每一“得”、每一“失”皆有因缘。
区域经理实际上是自己区域的“总经理”,独立承担着辖区内的市场开发、渠道管理、人员管理、费用管控等责任,工作性质决定了他们在面对市场时必须要建立一种理性的思维方法,学会透过纷繁芜杂的市场现象,发现其中的规律,抓住市场工作的要点内容。市场管理自检的目的即在于找出自己的工作差距和漏洞,以备在新的一年精进改善。
初级阶段：积极拓市,不犯低级错误
一、辖区内重点市场(如办事处所在地,辖区主要城市)有没有大面积的空白片区无人拜访、无人送货、无人覆盖？
对策：
如有较大空白片区,可考虑增设经销商；如空白片区较小,可说服、引导老经销商继续努力；如原客户实力小、观念落后,短期内无法提升,可考虑更换经销商；在总经销的基础上增加二级分销商。
二、经销商有无砸价、抬价、拖欠货款、截流促销政策等恶意操作行为？
对策：
予以警告；引其他区域经理向这个被经销商恶意抬价的市场适当冲货,把他的价砸下来(注意：这样的冲货是两个经理预谋好的有控制的冲货)；掌握其砸价、截流促销品、卖竞品等行为的罪证(如出货单等),由公司发出书面处罚单和警告函(下次再犯处罚方法)；对恶意操作扰乱市场秩序不听劝阻的客户要考虑断货、着手培养第二家客户准备换户或直接换户。
三、市场上各渠道有没有大量即期/破损产品出现未及时处理?
因为它会造成整个通路的阻力,通路老板因为过期/破损“赔本”而产生的敌意和“××产品不好卖”的口碑可以毁掉你的整个市场(尤其是新品)。
对策：
密切关注经销商安全库存情况；警示业务人员“不得给客户过量压货”,转移库存；警示业务人员“看市场不是县老爷巡访,等人拦路喊冤才下轿”,平时拜访客户时要主动查产品批号,避免到产品已面临即期才处理;一旦出现立即处理(方法：调往其他旺销区域尽快消化；调往超市等销量大的售点做捆赠特价；调往家属区做展卖；做派样、免费试用消化等)；对即期品的处理费用要追究责任人(要求经销商和厂家共同分担；追究当事业代的责任,予以一定比例处罚)。
另外,对新产品铺市阶段出现的即期品要特别处理。新品上市强铺零店,由于品牌力不成熟,往往造成滞销即期(尤其是保质期较短的产品)。
建议：
新品铺市给售点做出承诺,一个月后换新货,月底将换回来的旧货调到旺销区消化。这样做公司虽然承担一定的运输破损损失,但可确保新品铺市顺利,零店更乐意换货,更乐意经营,而且杜绝了新品上市前期因拉力不足致使终端产品即期,造成市场瘫痪的局面。
四、自己对辖区的重点客户、重点渠道(如大商超、酒店、大二批)、主要乡镇等有没有拜访盲点？
区域经理要对各级市场保持高频率拜访,与重点客户保持客情,一来可以及时发现竞品信息、市场动态,制定应对方案；二来当你熟悉掌握经销商下线网络之后,在经销商管理问题上也会更有主动性。
五、公司安排的促销方案有没有督导下属切实执行,有没有及时检核、追踪,确保执行效果？
促销形式大家都在互相模仿,很少见到哪个厂家能在促销形式上玩出什么花样来,促销效果的好坏,取决于促销时机是否精准,取决于促销形式是否适合目前的市场状况,而更多的还是取决于促销执行是否到位。区域经理作为本区市场的“总经理”,对控制市场费用,努力降低单箱销售成本,确保促销资源的真实性、有效性负有不可推卸的责任。
六、辅导经销商设计合理的通路价格体系,避免因价格体系设计失误导致的市场混乱。
尤其是对消费品行业,通路利润决定着产品的市场竞争力,当一个产品通路利润开始穿底的时候,往往就意味着产品衰退期的到来。区域经理首先应该对辖区经销商的各级出货价谙熟于胸,对经销商的不正常出货价格予以辅导、纠编,保证层层通路有钱赚。
建议：
1.如果经销商在直营零店(非常好,说明经销商有终端意识),要注意零店接货价一定要比批发价格高,从而给批发商留下出货空间。要帮助经销商认识到零店直营的意义——“推广新品项、新口味,在一定范围内快速提高铺货率,零店直营决不是和二批抢市场”。那种“跨过二批直接做零店实现通路扁平化”的想法是不切实际的。
2.批发价格分级。经销商是直接给所有的二、三批供货好,还是下设大一批,由大一批给二、三批供货好？我们知道两种方法各有利弊。建议策略为“远交近攻,长短结合”：
·对市区重点批发市场,离经销商库房较近的批市,不设一批价格,由经销商直接拜访二、三批,以提供周到的服务,也可以在一定程度上掌控价格(如给恶意砸价的二、三批断货)。这类重点片区早一天精耕细作,就早一天争取了主动；晚做一天就可能被动挨打——因为你不做,别人(你的竞品)在做。
·对边远地区甚至外埠乡镇的市场,采取“借壳上市”的方法,设立大一批,由大一批代为覆盖这些地区,节省运力、销售成本。
·特通价格。超市、酒店等特殊通路,往往要求赊销,供货方要承担账款风险,所以供货价一定要抬高,尤其是对超市通路,供货价一定要高于批市价格(消费品超市供货价一般保持10～15个点的加价率),否则会出现超市产品打特价,价格甚至低于批发市场进价,从而“打死”批发通路。
·团购价格。团购价要高于超市供价,以免被超市发现不满。至于价格的矛盾可用搭赠解决。
中级阶段：主动维护秩序,提升市场表现
一、辖区内有没有严重的冲货行为？身为区域经理有没有对冲货积极查堵治理自省？
冲货是营销顽症,严重危害市场秩序,而且迄今为止还没有一个营销专家或者厂家能从根本上解决冲货。但是在不少区域经理和经销商那里,冲货硬是被解决了——“哪里都冲货,就我这里他不敢冲!”他们这样自信地说。
对策：
1.想办法抓拍冲货产品或车辆的照片或拿到冲货的出货单,顺藤摸瓜查出冲货元凶,以此为据上交厂家处理或亲自与冲货方谈判；
2.和当地能单品项整车接货的大户协商,形成供货同盟,由当地经销商对这几大户长期优先供货、优先促销、优先服务,要求这几大户不要接冲货,切断冲货销路(冲货一般都是以量为前提,不可能冲半车货,尤其在地级以下市场,几大户不接冲货,冲货就无处可去)；
3.对屡教不改的冲货方或者是接货而且和当地经销商砸价的二批“以牙还牙”——摸清他代理或主销的产品(非本品)和他的下线客户,然后进少量该产品,超低价(赔本)抛出,让对方尝到苦头,然后再和他谈判；
4．协同当地卫生、工商部门打击冲货——查冲货车上的《食品从业人员健康证》,车上每个品种、每个批号产品的《卫生许可证》、《质理合格证》(他肯定没有),然后予以处罚,等等。
二、能否有效治理二批砸价行为？
二批砸价会导致整个通路利润下降、价格穿底,最终很容易把产品做死。二批砸价和冲货一样也是营销顽症,区域主管要了解本产品的二批进/出价格和二批利润,了解辖区是否出现二批砸价严重、价格倒挂现象,一旦出现砸价现象要积极治理。
对策：
信息要灵敏,对恶性砸价的客户要采取警告→停货→以牙还牙(砸他的其他产品)→谈判的方法进行治理;二批供货量要合适,不要过量压货;设置二批进货量台账,尤其注意进货量突然增加的二批;二批奖励多用赠品少用产品；由区域经理中介让经销商和二批签协议:二批从经销商处进货,多少钱进货多少钱出货,当时不赚钱,月底返利；对因二批长期砸价已经造成价格倒挂的产品,可采用涨价→高价促销(实际没涨价)→逐渐减小促销额度(逐渐变相涨价,同时对继续砸价的二批停货)的做法把价格逐渐拉起来。
三、有没有充分利用公司配备的人力,对重要终端售点直接拜访,提升铺货率、生动化效果？
厂家控制终端售点越多,在推广新品、稳定价格方面的主动性就越大。做终端虽然不能直接起销量,但可以引导二批全品项销售、稳定价格、促进二批起量。依照本品的市场状况设置各种终端售点的重要性排序,集中兵力拿下制高点,先做好重要的终端售点。
以消费品为例,终端售点重要性次序示例如下：
1.当地标志性大超市、大卖场；
2.当地主要批发市场门点；
3.当地A类超市；
4.繁华街道零售店；
5.B、C类超市；
6.学校、家属区等特殊售点；
7.市中心批发、零店、特通网点；
8.市区批发、零店、特通网点。
合格阶段：具备企划智慧,理性面对市场
一、是否在全品项销售？新品推广工作是否有序、有效？
大多数区域都有自己的主销产品,但一个产品卖的太火往往并不是件好事——产品卖的越火,铺货率越高,价格透明度就越高,通路利润就越低,同时竞品厂家也会针对这个产品推出替代品进行低价竞争,最终可能致使该产品 “盛极而衰”。 区域经理想做长久健康的销量,必须把新品推广当一项常规工作来抓,这其实也是从企业大局、企业发展战略出发。 很多区域经理会为新品推广业绩不好找借口。可以从如下几方面寻找差距：
1.经销商有无该产品的合理库存;
2.有没有辅导经销商对该产品设计合理的价格体系,保证层层通路有钱赚；
3.新品上市是放任经销商独立操作、孤军奋战,还是对经销商的新品铺货、促销、进行了积极的指导、协助和参与；
4.该产品在超市里有没有占据优势位置、优势排面、优势促销和价格；
5.该产品批发市场铺货率达到多少(零售店进货是否已实现了“买得到”)?有没有足够的堆箱陈列、条幅、POP布置；
6.按公司配备的人力,在力所能及地掌控的终端售点上,该产品的铺货率、生动化做的怎样？
7.新品推广期对下属员工的奖金制度是否体现促进新品销售的原则？
二、是否对当地的基础资料、本品/竞品的使用/售卖信息充分掌握,并能及时准确提案打击竞品？
很多区域经理在面临销量压力时第一个反应往往就是找公司要促销、要特价、要政策。实际上,促销是销售的促进手段,忽略了基础的销售工作片面地使用促销,会把促销做成吗啡——越用毒瘾越大、副作用越明显。区域经理要理性地对待自己的职责,发挥应有的作用。
自省：
·当地的人口数、行政区划、各区消费能力等基础资料我了解吗？
·当地家属区、大专院校、大型企业等特殊消费群体资料我了解吗？
·当地适合本品销售的特殊渠道资料我了解吗？
·特通网点及其供货网络(车站、机场、学校等特殊通路一般都有自己专门的供货商)的资料我了解吗？
·竞品在本地的人力投入、各阶价格、旺销产品品项、强势渠道我了解吗？
·本品在当地的各阶价格、旺销产品品项、强势渠道、市场空白点我了解吗？
·经销商的人力、运力、真实网络覆盖力(在哪个片区和渠道可以完全覆盖,在哪个片区渠道没有覆盖能力)我了解吗？
对策：
根据自检出的市场薄弱环节去改善,提出有效、准确的促销方案。如：
·知道经销商的网络覆盖力——提请公司拨促销费扶持间接一批或增设客户,原因是有些渠道和片区原经销商根本覆盖不到；
·知道当地消费者有整箱购买的习惯(在超市里发现竞品有大量的箱贩堆头)——要求公司给本区订做以小箱容产品攻打超市箱贩市场；
·知道竞品二批利润比我们高0.5元/箱——所以申请二批进货奖励加堆箱奖励；
·知道竞品在本区人力投入较多,零店、批发、商超渠道已经开始周期性拜访,但网吧、学校渠道他们投入不大——申请促销政策集中攻打这两个渠道。
高级阶段：放眼全局,主动开发增量机会
区域经理要明白营销的因果原理,发展地对待市场。
首先,必须时时反思：目前我对增加销量的思路是否还停留在“把已经旺销的产品降价、做促销,靠价格起销量的层面”；对总部下达的增量任务我是否有清晰的思路——这一块销量我要在哪一个渠道、哪一个片区、哪一个新品上实现。
其次,必须知道销量的产生(增加)的渠道：
·价格体系的理顺。使层层通路有钱赚,杜绝砸价、恶意抬价,发挥各层通路的作用,积极分销产品；
·成熟产品终端效果的提升。铺货率的增加意味着有更多的售点帮你产生实际销量,生动化的提升意味着每一个终端售点单店销量的增加；
·物流的完善；
·新渠道的启动。创新思维,给自己目前已经在销售的产品寻找新的销售渠道和新的销售机会。 如中低价方便面可以尝试开发工厂、建筑工地的食堂渠道、粮油店；中低价食品可以尝试农村市场特有的换面点渠道(用谷物粮食换方便面、换食品的售点)；容器面(碗桶面)、饮料等可尝试启动高速公路服务站、网吧、宾馆、火锅店以及山区沿路加水站渠道；红酒可启动礼品店、精品屋,甚至茶庄、金银珠宝店渠道；牛奶可尝试启动蛋糕屋、西点屋渠道；利用过年前遍布大街小巷的糖果摊点可销售适合送礼的食品；利用农贸市场的调味料经营部可销售火腿肠；利用早市渠道可启动新品,利用企事业单位食堂的蔬菜、粮油、海鲜供应商可推销酒水及争取团购订单等；
·推广新品项。新品项推广前期也许投入大起量小,但一旦推起来就像是开了一个“分店”,带给你稳定的销量。值得一提的是,推新品往往不一定要推新品牌,成熟产品的第二种口味、第二种规格推广起来更省力,起量也更快,当为推广新品求增量的首选思路。
总之,营销绝对是一个有因有果的行为。成熟的区域经理绝不会把自己定位在一个送货管理人员的角色上,他会洞悉市场全局,把握营销行为的因果关系,谋定而后动,主动开发合适的增量机会,而且知道这一块增量要在哪一个渠道、哪一个产品、哪一个片区产生,及通过何种方式实现。
