爱立信的能力管理模式

长期以来,爱立信形成了一套卓有成效的人才管理体制——“能力管理体制”和一套评估机制——“爱立信能力模式”。“爱立信能力模式”是个等边三角形,三边是专业能力、人际能力与业务能力,其核心是个人能力。

爱立信发展到今 天成为全球通信三巨头之一,无论是其全球战略,还是经营 管理,都有拿得出手的招儿。记者最近就爱立信如何选拔和使用人才的问题,采访了爱立信集团副总裁毕瑞歌(Britt Reigo)和爱立信集团能力与领导部主任兼爱立信管理学院院长佩尔-- 安德斯·佩尔森(Par- Anders Pehrson)。

该公司包括工厂工人在内的雇员总数约10万人,分布在全球140多个国家,其中有4万人的学历在大学本科以上。在日新月异的通信领域,为了适应竞争,保住饭碗,参加培训与学习已成为爱立信人日常工作的一个重要部分。

在过去10内,爱立信新雇员工7.5万人。初来乍到的新员工,都要经过培训。先是入门培训,了解公司简况、市 场行情等；再是技术培训,主要是加强专业技术知识,爱立信全球的55个培训中心,就肩负着培训员工与顾客的重要任务；三是在岗培训,它被证实是最有效的培训方法。所谓在岗培训,就是不断给员工分配限期完成的新任务。这些新任务可能是原来所受的专业教育有关,但也有可能是一个全新的课题。没有现成的老师,没有现成的方法,要想完成任务,只有靠自己想方设法查资料,或找人咨询。待你使出浑身解数,完成了工作任务之后,你也就成熟了,想要加薪、升迁,也就有了资本。据统计,许多员工80%的新认识都是在工作中学到的。

爱立信集团主管人力资源的高级副总裁毕瑞歌对记者说,长期以来,该公司形成了一套卓有成效的人才管理体制,它被称为“能力管理进程”。这一进程分为三个具体步骤。一是通过对顾客与市场需求、竞争对手经营状况等的定期调查来确定公司在今后全球竞争中所面对临的新需求,也就是外部需求。二是通过总体质量管理(TQM)评估、“个人发展”(PD)讨论、员工普查、竞争调查、区域情况、管理计划等方面的调查了解公司的内部现状。三是将外部需 求与内部现状进行对比,找出差距和不足。当然,最直接也最重要的是使人才培训能力有的放矢地进行。比如对岗位培训计划进行调整；与大学进行合作培养人才；如果本公内缺乏相应的人才,就到外面招聘等等。

在培训 之后,还有一套评估机制,被称之为“爱立信能力模式”。它是一个等边三角形,三条边分别是专业能力(技术设计、产品认知及金融知识等)、人际能力(人际合作与交流、文化知识等)与业务能力(对业务的理解能力,比如英语水平、顾客消费倾向等),其核心是个人能力。公司根据这一模式对员工进行考核,共分为T、A、B、C、D五个等级。要是考核等级为“T”,不用说,立马就得走人。要是得到“D”级,那就是公司顶尖的人才,将被提拔到公司的高层。

随着商业全球化的发展,爱立信与其他许多跨国公司一样,变过去只重生产为注重顾客与市场的需求,将其列为企业结构调整的原动力。人才管理体制也随着顾客与市场需求的变化需要不断进行评估和调整。