企业人力资源需要重组

企业如何吸引保留和激励那些最优秀的和忠实的人才,始终是企业取得成功的动力源泉。这项工作就是企业人力资源重组工程。

全球人力资源的三点结论

科尔尼公司最近对全球最大的15公司的人力资源做调查,并对他们成功和失败案例进行分析,得出了以下三点结论：

一是,如果一个企业要想保持一个长远的优良业绩的话,公司必须积极增加对人力资源投资(一般每年平均增长2%—10%)。

二是,人力资源有七个“生产力杠杆”：招聘、报酬、业绩管理、培训、组织发展、全球人力资本和多样化。这七个方面会对员工的劳动生产率产生重大的影响。

三是,在1990年至1995年之间,这些公司的全体员工劳动生产率平均增加了16%到43%。

人力资源管理成功的5个特征

人力资源管理取得成功的公司在过去的十年中都不断采取一些积极的改革措施,主要为：

1、制定一套核心的价值理念和领导能力；

2、重新定义公司的经营哲学；

3、在主要的人力生产率方面进行投资；

4、根据业务发展的需要,重新调整人力资源组织；

5、制定和发展一套清晰和连续的全球模式。

核心价值观和领导能力

这些公司知道,在一个复杂不断变化和不确定的世界中,制定一套核心价值理念和领导能力对企业员工取得成功是何等重要。这些公司的人力资源部门也懂得要吸引和留住那些公司核心理念的员工,公司应采取较好的方式来推动人力资源战略,实施并使经营业绩取得成功。

所谓核心价值是指构成企业政策和措施基础的一整套理念(如图1)。它是以企业员工的直觉和文化为特征,并且能够促进劳动生产率和股权增值。

图1 最好的公司有一系列明确的核心价值

对公司来说,核心价值到底有多重要呢？可以说这种核心价值理念对企业来说就是组织的核心力量；它通过创造一个文化环境,激发企业员工的聪明才智。它将企业的环境、员工态度和企业发展目标融合在一起。它是由企业特征、经验和领导者的信念发展而来,是企业特有的、共同的文化。

我们可以将核心结构理念看成公司的DNA,它是企业文化和特征,是连接公司多种人力资源项目的纽带。

重新确定公司经营哲学

为了重建这种以人为中心的组织结构,这些成功的公司开始采用一种新的公司哲学,即强调把人看成一种资源,而不是成本。这些公司认识到劳资双方的重要性,应该建立那种“相互可信任的契约”关系(如图2)。

图2“相互可信任契约”有助于明确雇员与雇主的关系

(相互期望)

这种所谓“相互可以信任的契约”关系,可以帮助公司和雇员理解双方可期望得到的是什么？从公司的角度,这种协议可以清楚地表明雇佣关系的目的。劳资双方的关系,应该是建立在相互尊重的基础上,双方都应该能够满足彼此的期望。

投资于生产力杠杆

成功的公司将七个人力资源的生产力杠杆与员工劳动效率控制建立了联系,他们正试图通过投资重新设计这种所谓生产力杠杆和人力资源项目,并使其更具艺术性。只要实现以下的要求,这些项目的有助于完全达到提高劳动生产率的目的。

成功公司是在以下六个方面重新设计生产力杠杆：

1、使业务经营和各层次的集权/分权更加清晰；

2、基准和分析现有的工具、程序和流程；

3、标准与成功的管理；

4、决定在全球的原则；

5、重新设计生产杠杆的工具,程序和过程；

6、建立一个追求卓越的中心,以保持已有的好的经验,在内部将这些好的经验进行交流,并重视新过程。

通过实施严格的人力资源生产力杠杆业务过程重组,这些公司减少或消灭了那种低附加值的工作。

根据业务的发展重整人力资源结构

根据业务的发展重整人力资源结构和对人力资源杠杆进行投资的一个主要目标,是通过对人力资源进行重新定位使其与经营业务相一致。为了完成这个目标,这些成功的公司主要对以下方面进行工作：

1、确保高层人员参与人力资源管理工作；

2、对人力资源功能进行重组以保证更好地实施价值取向；

3、在人力资源功能中对技能进行重新定义；

4、在传统的人力资源之外,对人力资源新的功能进行扩充。

在最高层,为了得到董事会和最高层的支持,许多公司选择一个地位较为重要的人作人力资源的主管,直接向首席执行官报告。在我们所调查的公司中,人力资源部门的主管都是最高管理层的一员。首席执行官也总将他们主要的时间和精力放在这个相关的方面,大约为他们工作时间的30%—40%。他们懂得从人力资源这个尺度,推动这些杠杆,以使企业持续不断地发展。

制定清晰而连贯的领导层模式

每一个最优管理的参与者总是能清楚确定领导层的模式,这是整个人力资源过取得成功的基础。一般来说,这些公司使用三种基本的领导模式：公司内部领导层模式、高潜力领导模式和高层领导层模式(图3)。这些公司运用合适的方式仔细地挑选取潜在的领导层候选人。他们对候选取人进行确定,通过统计确定和评价每一个候选取人的领导才能。

图3 三种领导模式

公司内部领导层模式

在这种挑选公司级领导层的挑战中,宝洁公司是最好的例子。雇员发展被认为是公司将来发展成功的核心,所以公司乐于不断进行投资。

招聘和培训是组织中最重要的工作。这些公司有非常好的且严密的招聘程序,这些程序在全球都是标准的,它包括候选人的选拔标准,面试、培训和候选人评估等分析工具。这些分析工具包括一些非常复杂的招聘过程以及高级招聘数据库,培训和跟踪项目。同时,这些公司将很少干涉评估中心对雇员做出的评估。所以,一旦这个候选人被录用就是公司对他的投资。

高潜力领导层模式

公司为了培养一些新兴的领导,他们在公司组织的各个阶层确定一批雇员,并对其进行培训和发展这批雇员。在这种模式下,公司侧重于对员工进行评估确定所谓的“高潜力”的候选取人,然后对这些人进行投资。让他们转换不同的工作岗位,参与培训项目和指导这些人员,利用他们作为公司组织变革的触媒剂,联合利华和施贵宝都是使用这种模式的欧洲公司。

高层领导层模式

最初发展和投资的是那些现有的优秀管理人才库。一般取决于公司的规模,人才库的规模在50至200人之间。百事可乐是运用这种模式的典范,这些公司运用这种模型之后,强烈地认为如果你以业绩为基础管理和发展领导层,这种以优秀业绩为重点的模式,将使管理人员建立起业绩良好的组织机构。这些公司有一些行之有效的培养现有领导层的方法,并不断地扩大这部分的增长以及他们的忠诚度,这些公司的最高领导通常也会参与和致力于领导层的发展。

凡是管理优秀的企业,他们都选定了自己的一种模式,而这一种模式都是公司战略和文化一致的。

结论

重组人力资源结构是一项需要多年时间才能完成的长期任务。然后随着全球市场差异化的要求,人力资源结构变得日益重要。那些能够在全球范围内吸引、培养、激励最好人才并保持其在人力资本上投资的公司,将能够更加充分利用经济机会带来的优势。

同技术和信息的商品一样,一个公司的人力资本将变成一种真正的特有资产。通过对七个人力资源生产力杠杆的投资,一个公司能显著改进其资产价值。对这些关键人力资源的改进,将有助于形成一个忠实的、主动的、更高效率的劳动力量——这是企业明天成功的关键。