心病之一：戴尔紧逼
2001年4月,杨元庆全面接手联想集团业务的时候,整个联想集团提得起来的业务实际上只有PC——原来联想的系统集成被划归了神州数码,投资业务则归到了柳传志亲自挂帅的联想控股名下。
当时,尽管做自有品牌个人电脑的时间并不久,但在PC制造业中,联想已是当仁不让的老大,将国外对手远远甩在了后面——IDC的数据显示：联想、方正、同方、实达加起来的市场份额达60%以上,而国外品牌只占15%不到。
2002年,戴尔在欧美市场碰壁之后,在中国PC市场投下巨赌,一心要取联想而代之。虽然去年其市场份额只占4．6%,距联想30．8%的市场份额还差了一大截,但增长率则高出联想一倍还多,同时,戴尔的毛利也高于联想。联想大客户及策略联盟部今年3月份做的一份对戴尔的分析报告指出,目前戴尔在笔记本、服务器市场上与联想现有客户群重合度很低,而在PC市场,已经开始面对面的竞争。
之二：多元化之忧
如今,从掌上电脑到PC,从无线局域网到高端服务器、路由器,从存储设备到手机产品,凡是IT领域能做的,联想几乎已无所不做。摊子铺得这么大,会不会出现管理失控以及盲目发展等诸多“大企业病”？
杨元庆的回答是不会。“多元化本身不是什么坏事,关键看能不能管理。而且联想也不是什么行业都干,我们是非常专注于IT领域的,而且有战略、有想法——不仅在PC领域,在信息终端,在IT的后台产品如服务器、存储以及IT服务和互联网服务等领域,我们都已经布下棋局。棋子既然已经布下,这些领域就是联想未来的希望。比如说手机,它像PC一样属于信息终端的产品,而且在未来信息终端产品之间应该都能融合。手机以前是语音处理,现在和数据处理已经开始结合,将来还会有互连互通的需要,这也是联想技术发展战略的需要。我们现在必须布这个点,否则在技术上就不可能发展。”
杨元庆的设想很美好,就是依靠传统业务的高增长来支撑新业务,然而,越来越多的迹象表明,今年将是个人电脑业10年来最困难的一年,这势必使联想的转型计划受到或多或少的阻滞。
之三：“贸工技”如何摘帽？
联想集团的前身是1984年成立的中科院计算技术研究所新技术开发公司。当时计算所11位完全不懂经营管理的科研人员下海经商之初,一没有资金,二没有生产批文,只好以贸易完成原始积累,是为联想“贸工技”的“贸”的开始。
1991年,联想品牌的微机开始进入国内外市场。然而,到1993年,在国外大公司的PC的强大压力下,联想PC业举步维艰,为了和国际品牌一争高低,联想开始考虑进行规模生产。这就是联想“贸工技”的“工”的开始。
联想之所以把“技”放在第三位,选择了一条由贸易渐进式地逼近技术,由产品技术逐步向核心技术过渡的路子,与当时的内外环境有关。如今,情形大为不同了：经过十余年发展,联想已经成为国内最大的IT产业集团,联想品牌的电脑在中国市场占有率位居第一。
在这样的情势下,再走“贸工技”的路子就有点落伍了——必须首先在技术上立住脚,形成规模化生产,然后再通过其遍布全国的分销渠道将产品卖出去,而不是反其道而行之。问题恰恰在于,不管联想怎样谋求多元化,仍然难以摆脱“以贸带工”的主业格局。
之四：核心技术尚需三五年
在接受记者采访时,杨元庆对近年来联想在技术上“填补空白”式的突破如此满意,以致一度声称“联想已经是一家技术公司”。然而,如果说联想已经拥有了自主知识产权的技术,那么迄今联想所拥有的也只是一些应用技术。杨元庆对此直言不讳：“联想目前的技术主要在应用层面,还没有掌握自己的核心技术。核心技术的取得需要一个过程,对联想而言,这个过程可能需要三五年。”
目前联想拥有1000多名研发人员,每年的研发投入达4到5个亿,产生100多项专利技术。联想对技术的投入可谓不惜成本——在三年中,联想在R＆D项目上共投资18亿元,联想研究院一年更有6亿多元的研发经费。根据联想的战略规划,3年后,公司直接投入的年度研发费用将达到18亿元。
尽管如此,联想的研发费用和国际企业相比依然不在一个量级：微软去年一年的研发费用是50亿美元,占整体收入的17%-18%。2002年英特尔在这方面的投入也增加到41亿美元。
从1984年到2000年,联想共申请专利授权231项,其中外观专利占了128项,真正属于核心竞争力领域的发明专利仅为12项,排在深圳华为、中兴通讯、海尔集团、长虹电子集团、上海贝尔以及清华同方之后。
之五：IT服务存在差距
2002年是联想IT服务群组全面启动的一年。如果说PC业务已经是联想碗里的业务,那么刚刚起步的IT服务则还是田里的庄稼——在2000财年,服务营收在联想将近300亿的销售额中微乎其微。然而,杨元庆对这份收成期望甚大,急欲尽快收割,使之变为可以看见的利润。
今年3月21日,联想宣布收购汉普咨询,拥有汉普51%的股权。但随后的一切证实了联想向服务的转型不只是一时的权宜之计,而是一个战略——收购汉普仅仅一个月后,联想又以2333万元的代价买下保险领域的软件公司——智软公司70%的股份。由此出发,联想IT服务的整体战略架构更清晰了。
向服务转型,这意味着联想要在售前(咨询、方案准备)、售中(实施、 应用开发)到售后(运营维护、关怀服务)全方位建立起服务的竞争力,使服务业务(包括信息服务、IT系统服务和IT 1for1等)成为联想的业务支柱。为此,联想正在建立先进的包括Call Center?电话中心?、客户服务网站和客户现场服务工程师在内的客户信息支持系统。
向服务转型不能没有技术,特别是高端硬件产品和软件产品方面的技术。在这两方面,联想正在做储备的工作。杨元庆说：“今年联想成立了高性能服务器事业部,最近已经有了订单。在软件方面,我们现在觉得更切合实际的是两点：一点是中、小型客户的通用的产品,比如说网络办公、客户关系、ERP、教育的应用,适合餐饮业、娱乐业的。我们把这些都涵盖在IT1for1的应用集成下面。IT 1for1联盟店的主体是联想商用渠道,由联想遍布全国的渠道去覆盖。对于那些大客户,联想的角色是服务提供商和解决方案供应商,相应的服务模式是大客户经理制。联想为大客户提供的全套解决方案包括ERP、CRM、供应链管理、商业智能系统在银行、税务、电信等关键行业的企业级应用。应该说,我们是有做更大型应用软件的野心的,但是也得一步一步地来。”
在联想,IT服务业务群组承担了联想服务业务的重头任务。该群组现有400多人,前身是联想ERP项目组,直到今天,他们仍然负责着联想ERP、CRM和SCM的实施。从2001年开始,他们开始提供对外服务。
有一个例子可以说明IT服务群组的重要程度：在联想6大业务群组中,各个部门都要制定营业计划,杨元庆只对IT服务网开一面,不用定量。他说：“近两年IT服务业务最主要的任务是组织队伍,打好基础,建立竞争力,目标是三年初见成效。 在将来,联想的核心竞争力将不再是产品,而是良好的服务。”他还表示：“就服务本身而言,我想联想没有高人一筹的地方,我们只是力求在下列方面比别人做得更好：一是产品业务或传统业务的服务怎样能成为竞争力,二是新的服务业怎么能成为公司支柱的营业额、利润,三是怎么能将服务融入我们血液里面,成为我们的DNA。”
来自IDC的数据显示,到2005 年,全球IT服务消费支出总额将达到7000亿美元。从2000年到2005年,IT服务消费额将以每年12%的速度递增。亚太地区(日本除外)的增长速度则将达到23%。
尽管联想对IT服务的期望值只是5年后达到收入的15%,但与IBM等国际企业尚有不小差距。通过横向合并和纵向整合,一向以PC为主业的联想能否在IT服务方面重现其在PC上曾有的辉煌？
