为了建立起高效、迅速的现代物流系统,海尔请来了SAP公司,为海尔实施了基于协同化电子商务现代物流管理系统。经过海尔与SAP近两年的共同努力,海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率,而且也极大地推动了海尔的电子商务发展,使得海尔成为中国最大的网上交易产品供应商和电子商务公司之一。
海尔构建现代化物流
2001年,海尔实现全球营业额602亿元人民币。由于海尔的产品每天要通过全球5万8千多个营销网点,销往世界上160多个国家和地区,每月采购26万种物料、制造1万多种产品,面对如此巨大的交易量和物流配送,海尔决心打造起现代化的物流系统,由此开始了与SAP的合作。在经过对海尔近期的企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上,SAP与海尔找到了存在的最大瓶颈,即企业内部的物料管理和原材料采购等方面。
根据海尔的实际情况,SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM(物料管理)模块和WM(仓库管理)模块的硬件实施。SAP于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子解决方案mySAP.com的BBP(电子采购平台)项目。经过双方7个月的艰苦工作,海尔项目已经初具规模,并于10月11日使mySAP.com系统下的MM、PP(生产计划与控制)、FI(财务管理)和BBP正式上线运营。
至此,海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务,构建了海尔集团的内部供应链。由于海尔物流管理系统的成功实施和完善,构建和理顺了企业内部的供应链,为海尔集团带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低,仓储面积减少一半,降低库存资金约7亿元,库存资金周转日期从30天降低到了12天以下。
一流三网 实现四大目标
实施和完善后的海尔物流管理系统,可以用一流三网来概括。一流是指以订单信息流为中心；三网分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心,将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使得供应商和客户、企业内部信息网络这三网同时开始执行,同步运动,为订单信息流的增值提供支持。
通过mySAP.com的成功实施,海尔物流的一流三网的同步模式实现了四个目标：第一、为订单而采购,消灭库存。第二、通过整合内部资源、优化外部资源,使原来的2336家供应商优化到了840家,建立了更加强大的全球供应链网络,有力地保障了海尔产品的质量和交货期。第三、实现了三个即时(JIT),即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。第四、实现了与用户的零距离。目前,海尔100%的采购订单由网上下达,使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20%。
对海尔来讲,下一个目标是通过现代物流系统实施和应用,最终实现海尔向世界500强进军的目标。
戴尔供应链变脸
市场的迅猛成长,必须以全球运筹的角度优化供应链的运作。戴尔要让分布全球的供货商、生产基地,能够实时分享信息、了解彼此供需、适时相互支持。
为了在最短时间内完成顾客订制化要求,就必须发挥材料管理的最大效率。在戴尔采用i2的供应链工具之后,有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道,工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外,戴尔更推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网,此网站堪称供货商的入门网站,供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告,随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算、以及制造流程变更等信息。
戴尔供应链管理系统的最大特点,就是由原先根据需求预测将材料囤积在工厂的采购方式,转变为每两个小时根据订单量收集所需材料的方式。也就是供货商在戴尔的生产工厂附近设有发货中心,每两个小时接受订单,发出所需的零件,送到正确的生产线上。在供货商送出材料的同时,工厂也开始了生产的准备工作。
本文追溯戴尔的供应链变革,我们或许可以从中感悟到SCM对现代企业的贡献。
再造供应链
1994年,戴尔计算机还处在计算机制造商的第二团队,与别人一样,戴尔根据库存产品提前订购配件；然后,戴尔提出构建其新模式,把经营转变为定制程序,通过JIT系统降低库存量,面向顾客直销产品,其效果是惊人的。把这种新型供应链能力置入核心战略,戴尔制定了一个供应链再造计划,其意义远远超出了简单地追求效率和价值产出。为此,戴尔不得不做一些困难的战略性转换,使其重要的活动与新模式相协调。供应链管理的重要工作是以深度的市场细分开始的,市场营销的本质是把市场与公司能力相匹配。
戴尔细心的客户选择是供应链成功的一个要素。这些公司把客户选择作为很高区别度事情对待：细心的界定客户目标,更重要的,不能适应他们的供应链战略的客户。戴尔细心地与有关系的顾客联系,预测其需要的产品配置。戴尔通过开通极其有效的客户专用内部网站来实行在混合市场的差异化,每个网站高度地适应客户的特性。戴尔在客户的网站上为每个客户展示产品外观,同时。戴尔利用他与混合和个性客户的直接联系去获取及时的、实时的关于客户需求的最新调查,并去开发新一代的产品与服务。
新型渠道战略
有效的渠道战略也是供应链再造的要素。在渠道战略选择的过程中,戴尔创造一个强有力的新渠道,它能削减竞争对手对重要客户接近机会和对市场的进入机会。在很多行业,战争会在制造者、分销者之间爆发,也会为了争抢客户通过公司间的供应链关系在同水平的竞争者之间爆发。大多基于供应链的战略获得了明显的好处。通过直接客户关系去控制价格是渠道战略的另一个要素。为顾客内部运作开通的网站提供了新的渠道机会和新式的顾客服务。但是,这个新渠道必须支持在公司客户和公司模式之间的配合。
戴尔面向客户的渠道战略在行业中是一个突破,在技术性产品生命周期的早期,分销者支持新渠道是重要的。一个直接渠道战略的变革给了他有力商务模式以下关键要素：1)、实时客户和市场的反馈,2)、卖你有的产品的能力,3)、产品生命周期过渡,4)、消除陈旧的、过多的零售商库存,5)、基于实时的价格控制。
不仅仅是为了获得更大经营效率,每个行业的链主需要一套新式的核心运作能力。这种能力生根于每个公司的核心业务流程,且大多聚焦于供应链管理。新型供应链上游联合他们的供应商去组建更有效的伙伴关系。他们的主要供应商认识到了有大的市场份额的获得。有远见的供应商也帮助供应链管理者加速他们的供应链再造。公司和供应商一起缩短他们的产品生产周期,向整个渠道推广戴尔模式,这些运作能力一起构成戴尔直销模式的基石。
