品牌内乱
当旺旺雪饼为了打击竞争对手,将每箱经销价超过100元的雪饼调价至不足50元时,销售量的增长也带走了许多消费者对消费旺旺产品的荣耀感和对其品牌的忠诚度。
当众多厂家被米果的高利润所吸引趋之若鹜进行生产时,为了摆脱残酷的竞争压力,旺旺雪饼在屡屡降价后仍不能有效遏制竞争,旺旺米果便采用了多品牌战略,品牌从高至低依次为：旺旺、挑战派、黑皮、万事通、米太郎、小顽子。这种价格从高到低的品牌战略,看似可以将竞争品牌拒之于市场之外,实际上旺旺对于各主、副品牌却又采用了相同的销售政策,造成了自身主、副品牌在通路中的相互厮杀。“黑皮”低端产品刚一上市,受业绩压力的驱使,所有的黑皮雪饼都涌向旺旺雪饼的经销通路。有便宜产品旺旺雪饼的经销商也乐得去卖,一时之间黑皮雪饼的销售是红红火火,而旺旺雪饼的销售就只能是雪上加霜了。虽然黑皮雪饼的市场需求强劲,但其主要流向是消费水平较低的地县市场,而旺旺雪饼作为公司的主力产品由于公司不具备现代的营销理念和不善操作新兴大卖场,正逐渐在大中城市走向衰落。长此以往,旺旺何以再“旺”？
究其原因,是因为旺旺未对其各个品牌进行准确、严格的市场定位,而仅仅用产品价格加以区分,又由于旺旺产品价格的混乱和波动,因此造成了旺旺自有品牌之间的冲突和矛盾。使旺旺多品牌的战略并未发挥应有的作用,反而加剧了旺旺品牌的混乱和衰落。
对于在食品制造领域取得了巨大成功并拥有充足资金的旺旺集团而言,多元化的发展也是其必然的选择。旺旺集团不仅涉足食品制造、连锁餐饮,还进入了房地产领域、咨询业,在大连开设了宠物医院,在湖南建立了旺旺医院等。旺旺品牌究竟意味着什么？雪饼、糖果、饮料、亦或是大米、白酒、医院？虽然产品线的拓宽使旺旺的销售额“看上去很美”,但在2003年旺旺40亿元的销售额中,米果产品14亿元的销售额比鼎盛时期已经开始下降,比重由原来的50%降低至35%,“世界米龙”这个旺旺人每天在口中背诵的信条却越来越成为一个遥不可及的梦。旺旺将在湖南开设旺旺医院的消息刚一出笼,旺旺在新加坡上市的股票就应声而跌。资本的无情和追逐利润的本质会不会给旺旺的高层以当头棒喝。
品牌意识的淡漠和品牌乱象已经导致了旺旺产品结构的严重失衡和核心产品的衰退。核心竞争力的丧失必将加剧旺旺的危机。
各事业部主要产品：
米果事业部：雪饼、仙贝、大米饼、小小酥
糖果事业部：QQ糖、黑白配、珍棒
饮品事业部：茶饮料、降火气汽水
酒品事业部：神旺酒、清酒
休闲事业一部：挑豆、煎饼、吸的冻
休闲事业二部：浪味仙、果冻
休闲事业三部：小馒头、米粉
米事业部：袋装米
牛奶事业部：旺仔牛奶
艰难的革新
从2001年开始,旺旺针对日渐衰落的批发市场,还想继续对其挖掘潜力,与依据各地批发市场的规模和交易量,将其划定等级从而投入重兵进行攻坚。旺旺初步将省会中心城市的批发市场定为A级或B级市场,地市一级批发市场为C级,县级批发市场为CX级。再依据产品线将业务人员分为以米果为核心产品的批发一部,以休闲食品为核心的批发二部。希望产品品项分开后有利于单一品项业绩的增长,但此举无非是原有经销商的门店里多坐了一个旺旺的业务员而已。在经销商数量并未增加的情况下,徒增业务员有何用处,只不过是原来一个人的活交给两个人干了,对销售的增长毫无益处,而费用却大大增长了。反映在2001-2002年财务报表上,旺旺销售额仅增加了1000万美元,税前净利却减少了1000万美元,由0.9亿减至0.8亿美元。
此招不灵,那么是不是可以单独拿出一些品项,以批发市场为单位,寻找独家经销呢？于是在全国范围内寻找各个单品的独家经销商活动规模浩大地展开了。伴随着旺旺集团这一重大举措,全国各大报刊上的旺旺招聘广告也是此伏彼起。如此多的工作总是需要人去做的吧!然而老品项都把持在旺旺原有客户的手中,新产品利润有限又前途未卜,更何况旺旺公司在没有专门业务人员配合的情况下,仍然根据批发市场的规模向经销商设定了首批进货的底线、保证金和月保最低销售额。旺旺公司在产品上市初期总是承诺诸多便利,一旦产品好销,马上见钱眼开,提高经销商的销售目标,在不能得到经销商积极回应时,立即另觅新欢,如此操作使通路严重透支,最终导致该产品价格混乱,经销商无利可图,最终只能放弃该产品。在给经销商留下一堆麻烦事和滞销品后,旺旺公司立马转身走人,因为在整个合作过程中一直都是旺旺公司主导着合作双方。经销商在先付清货款后就无奈的被捆绑在旺旺的战车上,往前走还有一线希望,否则就只有死路一条。当前进受阻时,旺旺公司都会在第一时间抛弃合作伙伴,让经销商们独自去承担失败的痛苦。市场巨大的不信任最终导致了声势浩大的独家经销商政策无疾而终。
在通路变革上费尽心机的旺旺公司,至此依然没有清醒地认识到其失败的根源在于极度的自我中心和市场活动中的缺乏诚信行为,而将种种问题归因于“人的因素”,认为是业务执行力不够,于是在按产品线将业务分为批发一部、批发二部还不能提升业绩的情况下,就又将产品线再细分,将整个营销体系拆分为八大事业部,寄希望于通过减少业务负责的产品品项来提高单一品项的销售业绩。拆分事业部前,旺旺的经销商都是其全品项的经销商,都同时经销糖果、饮料等。突然间,不同的产品由不同的业务代理负责了,这些人又同时服务于一家经销商。其直接后果就是造成了业务体系人员激增,身着旺旺工服在批发市场涌动的身影突然多出了好几倍,刚走一拨又来一拨,旺旺经销商门店里的凳子都快不够坐了。
旺旺公司从刚进入大陆时,年销售额只有几百万元的一个小公司飞速膨胀成为年销售额40亿元的集团公司,但在此过程中很少看到经销商也伴随着旺旺的成长而壮大起来。原因是经销旺旺产品产生的利润根本不足以使其发展起来,再加上旺旺公司不停地开发新的经销商,商家之间的价格战只是做大了旺旺这张饼。看似坐收渔利的旺旺公司,实际上通过在大陆十几年的发展并未形成一个稳定而健康的销售网络,这才是其多年市场运作的最大败笔。在决胜终端的时代里,旺旺既缺乏直接操作终端的意识和能力,又无可以依赖的经销商网络,因为旺旺的经销商都与旺旺公司犯有同样的毛病,根本不具备配送终端的能力。旺旺多年的市场运作并未培养出可以面对市场变化而顺时而变的经销商,因此将日渐强大的终端市场拱手让给了其他厂家和竞争对手。
在这个终端为王的年代里,旺旺公司既没有经验和能力去做好大卖场,又不具备直接向中小型卖场供货的配送能力和风险意识,更无可依赖的经销网络,众多的业务人员都拥挤在日渐狭小的批发通路里彷徨。旺旺在中心城市的竞争优势和品牌号召力正在逐渐丧失,而旺旺高层又在惯性思维的指引下,舍本逐末地将精力向批发通路末端县域,甚至乡镇一级转移,与渠道日益扁平化的大势背道而驰。
制定正确的渠道策略,真正重视起日渐强大的商、超通路,摒弃沿用已久的压货做法是旺旺急需解决的意识和观念问题。
旺旺曾经赖以成功的产品品质优势,正在随着技术的普及而丧失怠尽,竞争的加剧、商品的丰富多样以及消费者取向的多元化,使得营销活动的科学性越来越高,而旺旺躺在过去成绩上的陶醉和满足,可能成为其不断学习和进步的障碍。老产品业绩的衰退,新产品上市后的不成功,加上旺旺正在逐渐丧失的核心竞争力,日益缩水的通路,失控的终端,广告、促销等营销手段的落伍,处处彰显着一个日暮黄昏中的食品王国。旺旺还能“旺”下去吗？
