案例故事A "非常"产能套牢地奥
作者： 徐恺
随着疫情消退,曾经给药企带来巨大机遇的防治非典药品,在一阵"富贵逼人"后,几乎是要在一夜之间为突然膨胀的产能寻找出路。
成都地奥集团李伯刚现在就面临这样的反差：非典期间两种胸腺免疫制剂为其带来声誉和巨额利润,此时他却在为扩大10倍后的产能发愁。实际上,从5月开始即使在一些疫情"重灾区",诸如板兰根、消毒液、医用口罩等先前急缺的药品已出现退货现象。
药业分析师担心,这些疯狂扩大的产能可能会在疫潮后成为一些厂商的致命伤。
一夜"暴富"
不管是机遇还是挑战,成都地奥集团两种胸腺肽产品在短时间里产能暴增,是时势所逼。
迈普新和替波定是地奥去年10月才研制成功的国家四类新药,直到去年11月才开始投入市场,当非典疫情突然爆发时,这2个药品甚至还没来得及全面进入医院。
据了解,胸腺肽是胸腺免疫制剂的一种,可提高机体的防病抗病能力,缩短感染性疾病的治疗周期。去年地奥从美国引进相关生产线,使地奥成为国内生产这两种胸腺免疫制剂仅有的一两家企业之一。
早先,地奥以为打开市场至少要3、4年。预备的最大产能为月产十万支。但非典的突然爆发打乱他们原先的计划。
"4月开始,各方面对药品的需求就已洪水般猛增,每天接到数百个要药的电话,而来自四面八方的客户更抱着现金前来购药。"该集团总裁办公室副主任邓贤春透露说。成都市防治非典小组协调办公室甚至动用协调令调集6万支胸腺肽。
加班加点仍无法满足市场需求,而又接到国务院办公厅等部委机关的函件,4月中旬地奥决定扩产。由于进口设备至少也需要4个月时间,李伯刚决定自行破解进口设备密码,攻关改造设备。在李的亲自带领下,至5月5日第一台自制设备投入运行成功,产能迅速提高到原来的两倍以上,随后地奥又把产能提高到原有10倍以上,达到月产150万支和200万支替波定。地奥为此投入1000多万元,也因此一跃为世界上生产这两种胸腺肽药物的最大企业。
市场莫测
受国家指示和市场所激,地奥产能飞增,但疫情消退后,市场需求肯定不会有先前旺盛,在国家不可能为厂家后期的损失买单的前提下,厂商如何消化这些产能？
地奥一位人士在接受记者采访时承认,现时产能按照常规发展至少需要十年时间甚至更远时间才会达到。这已成为地奥上上下下急需解决的问题。
地奥对常规市场的开拓采用学术推广的方法。在原来的预算中,今年推广费用大约为1000万元。现在地奥按比例调高了这一数字。
据介绍,地奥授权不同片区的销售人员针对不同的非典疫情采取相应对策。从5月中旬开始一些地区已着手常规市场的开拓。但即使是这样,销售方案的具体落实仍有诸多不可测的因素。"这主要取决于医院受非典影响后的恢复情况,受非典影响,许多医院的住院率已大幅度下降,而作为一种处方药,迈普新和替波定的使用主要在医院市场。"地奥集团市场拓展部相关负责人邵洪博士说。
据他称,地奥与全国9000多家医院有业务关系,而这2种药已进入其中的80%左右的医院。
但业内人士并不乐观：地奥要在短时消化在这两种药品"世界第一"的产能不是一件容易的事。四川省医药公司相关人士透露,在疫情爆发前,这种药品不过每月300来支。即使再增加1倍,也远无法吃下地奥每月巨大的产量。
案例故事B 宝洁舒肤佳的双曲线管理
作者： 汪若菡
4月下旬,就在北京市民"深居简出"逃避SARS风暴的时候,一些人接到了宝洁公司的市场调查电话。
这些来自宝洁的调查电话汇总后,得出了一个足以让任何从事个人清洁用品生产的公司感到振奋的结论。在SARS肆虐之中,杀菌类清洁用品的使用率已经从SARS爆发前的25%上升到了50%左右---简而言之,杀菌类清洁用品的盘子正在急剧扩大。
对那些生产清洁和防护用品的厂商来说,4月的主旋律是"供不应求"。
但是,随着时间的推移,不再是所有生产清洁和防护用品的厂商都喜上眉梢---《中国青年报》就报道说,5月11日,北京惟一的大型棉纺企业京棉集团下属的北京床单厂仓库里已积压了100万只口罩。产生积压有诸多原因,比如"中小学都暂时停课","企业和单位放假","现在人们对非典也不觉得特别恐怖了"……
这是一个信号,意味着到了疫情逐渐控制住的6月,不少厂商的当务之急逐渐变成了消化库存和解决"供大于求"的问题了。
在此之前,宝洁凭借自己的舒肤佳产品(包括香皂和沐浴露)在中国杀菌类清洁用品市场的占有率已经达到了30%。身为老大,宝洁不但要承受这"一放一收"的需求和生产压力,而且体会比其他厂商要更加深刻。
沙盘演练
"4月SARS的状况对宝洁而言并非突如其来的紧急事件?quot;宝洁大中国区个人清洁用品事业部市场总监邓晓华说,"我们在4月之前已经开始多次沙盘演练,以应对可能出现的供求变化。"
从2002年11月起,由于总部设在广州,SARS刚在广东地区开始发作,便变成了宝洁内部会议的话题。随着时间推移和疫情发展,到了2003年1至2月份,这个话题开始变得严肃和有现实意义起来。
"当时全国的疫情并不明朗。"邓晓华说,"但是我们猜想,这场疾病对于改变人们的清洁习惯是有影响的。"她们当时讨论的题目如下：疫情是否会继续蔓延；厂商是否要就此事提醒公众改善清洁习惯；是否应该与大的分销商合作加大杀菌类清洁用品的促销力度等等。对于前两个命题---疫情扩散状况当时还无法预料,鉴于宝洁一直在努力培养中国消费者的清洁习惯,因此他们所能做的就是因势利导。而在SARS4月大规模爆发之前,宝洁已经和普尔斯马特这样的大型分销商开始了舒肤佳的促销活动。
这个由渠道、销售、市场研究和计划、生产部门人员组成的讨论组除去得出上述结论外,主要是要为生产线的调整作出规划。当时宝洁估计整个状况会分为两步,首先是一旦疫情扩散,民众对于清洁用品的需求肯定发生激增,到那时,宝洁至少必须保证"不能断货"。之后就是个人清洁用品市场受到SARS的影响,需求会出现大幅度上涨。
宝洁通常根据他们在分销商那里的安全库存标准来生产产品---"从2003年1月起到4月,我们监测到舒肤佳的需求是稳中有升。"个人清洁和保健用品供应链经理黄清平说,对宝洁的日常生产能力没有产生太大的压力。"尽管如此,他们还是适当调高了一些城市的安全库存线,以适应正在上升的需求。
3月,香港疫情严重,尽管舒肤佳在香港地区并未销售,宝洁还是捐赠了一批个人清洁产品。香港的情况成为一个信号,说明对舒肤佳的需求有可能爆涨。与此同时,宝洁供应链的紧急反应系统已经准备停当。"对舒肤佳的需求一旦增加到一个数值,该系统启动,宝洁的整个生产线就可以根据计划满负荷生产?quot;黄说。到时候下游供应商的材料准备、宝洁生产线的人员和设备只需要1天就可以达到这个要求。
4月,疫情大规模爆发。宝洁的演练并未白做---应急反应系统启动。
"当时北京市商委在各大商场组织的'非典产品供应柜台'里,舒肤佳被要求'不能断货'。"在个别地区,对舒肤佳的需求已经超过了该城市在经销商的安全库存线。所以,黄清平和他的同事们在加大舒肤佳产量的同时,还根据需要,将疫情较轻地区的产品调配到了北京等重点地区。
4月对于宝洁和黄的同事们来说,是有特殊意义的一个月---在这个月,宝洁舒肤佳的产量创了记录,而它在各城市的库存目标也完全符合总部要求。
江湖救急和扩盘的双曲线
对于大多数在供求关系上头痛的厂商来说,究竟市场需求有多大是最大的问题。积压和断货不仅是信息获取不及时,也是无法对市场的真实需求作出冷静判断从而调整产能的结果。
"我们对于SARS的判断是,这不是一个完全的独立事件。"邓晓华说,"宝洁对舒肤佳市场需求是根据购买量和实际需求量的双曲线原理来进行判断的。"换句话说,对产能的调整不能因为一时的购买数量上升而盲目进行。
比如,虽然4月份购买量上升到平时2倍,产能短期可以部分加大马力,急剧拉升,一旦5月份回落到平时的120%,则应将产能规划与5月对应,因为回落的数据更接近产品的实际需求曲线,尤其是从长期看,产能曲线与实际需求曲线是几乎重合的。
邓晓华所谓的购买量曲线是指在整个4月,由于民众对SARS的恐慌和疫情爆发,对舒肤佳的需求大幅度上涨。"这个数字是购买量,而不是市场真实需求。"人们在大量购买和囤积杀菌清洁产品,但是这并不意味着有这样大的市场,因此不能盲目地一味扩大生产。
从4月20日以后到5月底这段时间,宝洁的策略是加大生产,保证重点城市的供应,配合政府降低民众的恐慌心理。他们不但适度把其他城市的产品调配到需求旺盛的地区,而且万一国内生产线无法满足需求,还计划从国外进口一批产品?quot;江湖救急"---而不是突然全面加大产能。而且这部分的成本要被宝洁自己"消化",不能转嫁到消费者头上去。
"真正的市场需求量应该是在疫情稳定后得出的结论---在此之后,SARS对个人清洁产品市场将产生长期影响。"
果然,如邓晓华所言,到了5月,疫情稳定后,购买量开始迅速回落。"因为无论人们一次购买多少舒肤佳,最后用完是需要时间的,一次买太多,下次购买的间隔就长。"但是购买曲线并不会回落到疫情爆发之前的状况,宝洁在之后做的市场调查显示,从5月到8月,随着气温升高和SARS对清洁习惯的影响,人们对抗菌类个人清洁产品,比如舒肤佳香皂和沐浴露的需求,至少会比去年同期增长30%。
购买量和实际需求的双曲线将在未来的几个月内逐渐趋向一致,根据这一原则对市场需求进行预测后,宝洁将在未来的18-36个月内对产能进行稳步向上的"弹性管理"。
"开始是应急,然后才是扩盘。"邓晓华说。
CPFR的背后
宝洁生产上的弹性管理,源于长期以来积累了完善的供应链管理体系。换言之,完善的供应链管理必然要求后端厂家生产富于弹裕陨芾碓蛞笄岸讼凵碳笆狈蠢⌒畔ⅲ秸呓岢?quot;生死同盟"。
1988年,宝洁和Wal-Mart的合作,促成这种现代供应链管理模式的成熟。合作不但改变了两家企业的营运模式,而且合作的四个理念,也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表,C(Collaboration合作)、P(Planning规划)、F(Forecasting预测)和R(Replenishment补充)。
宝洁公司的供应链管理基本模型是,从零售商和市场直接获取销售数据,运用这些信息,他们通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。这样一来,零售商只保留很少的一部分库存,却可保证较少的缺货,宝洁则得益于由于对需求的可预知性而更经济地进行生产和物流运作。
在这个模型中,宝洁供应链管理的精髓在于需求信息的获取---也就是"按需生产"。供应链的反应速度最终要受到信息的直接影响。
如前所述,宝洁在4月20日之后的两周内便开始了市场调查。"有90%以上的被调查民众表示他们会更加重视良好的卫生习惯,他们中有80%以上的人开始对于有抗菌作用的清洁产品感兴趣。"
同时,他们始终保持了对生产计划的不断修正,"整个产量每周都要进行调整"。事实上,在SARS之后,宝洁对玉兰油、舒肤佳等品牌要做出适当调整,因为随着民众对清洁习惯的重视,随着夏季的来临,杀菌类个人清洁用品在中国市场的前途显然是被充分看好的。
"当然,到目前为止,舒肤佳的生产能够满足国内市场的需求。还不需要牺牲其他品牌的生产能力来支援舒肤佳。"
宝洁SARS时期杀菌类清洁用品的双曲线(产能只是短期大幅上调,长期应与实际需求曲线重合)
专家评析：
决策的困境与超越
张春江 浙江奇正国际商务咨询有限公司总经理
这是一对体会决策问题的极佳案例。
地奥和宝洁,都是各自业界著名的品牌,同样处于因SARS肆虐而被要求"不能断货"的"市场环境"之中--做法不同,境遇迥异。
地奥--迅速增加产能。在不到两个月的时间内,地奥就把"热销"新品迈普新和替波定的产能增加了十倍以上。虽然"也因此一跃为世界上生产这两种胸腺肽药物的最大企业",但这次跨越(常态下至少要十年才能达到的产能)代价巨大,上千万的扩产投入姑且不论,难过的是,这陡然而至的巨额"产能",才没几天就成了"地奥上上下下急需解决的问题"。
宝洁呢--其"在中国杀菌类清洁用品市场的占有率已经达到了30%"的舒肤佳产品(包括香皂和沐浴露),这次也同样"热销"--"当时北京市商委在各大商场组织的'非典产品供应柜台'里,舒肤佳被要求'不能断货'"。不过,一路过来,就是看不到"增加设备扩大产能"的情节,给人留下较深印象的,却是"市场调查电话"、"沙盘演练"、"安全库存标准"、"应急反应系统启动"、"购买量和实际需求量的双曲线原理"、"CPFR"、"弹性管理"、"先应急再扩盘"等等的关键词。
当然,地奥和宝洁,既不同业,也不同市场,各自基础不同,特长各异,企业意志的基础与指向也有区别,实在不应该放到一起来谈论。但是,对于指挥营销运作的决策者来说,这种对比又实在饶有深意：判读市场需求-控制库存与产能-处理"断货"与"积压"--这个题目,是不分行业的。
这太容易叫人想起《第五项修炼》中谈到的那个 "啤酒游戏"。宝洁和地奥同样背景下的不同作为与境遇,不就是"啤酒游戏"活生生的"中国·非典版"吗？只不过,这次哦檬谐§缰杵稹⒉ɡ骄哪酥镣葱牡模皇潜说谩なゼ档焦哪侵?quot;蝴蝶"的翅膀,而是细微得连肉眼都看不见的SARS!
"啤酒游戏"是一套管理训练的课堂游戏：参与者分别独立扮演"零售商""经销商"和"制造商主管"的角色,组成一个生产和分销品牌啤酒的系统；每个人都可以自主行动；唯一的目标,是尽量履行本职,使利润最大。令人吃惊的是,几十年来,这个在全世界范围内被各种年龄、国籍、文化和行业背景的参与者玩过数千次的游戏,每次都会发生相同的危机：先是大量缺货,每个环节的订单都不断增加,库存逐渐枯竭,欠货也不断增加；然后好不容易达到订货量,大批交货,但新收到的订购数量却开始骤降；最后,几乎全部参与者,都要面对无法降低的庞大库存!笔者曾?quot;啤酒游戏"在传化、味邦、宗申、华阳、绿野、恒安等数十家国内客户企业的干部培训中做过专场演练,不仅课堂上经历了同样的过程,在这些企业的实际运作中,也遭遇和处理过同样的问题。彼得·圣吉在分?quot;断货-积压"危机成因的时候指出,尽管结局是库存积压,但是在啤酒游戏中没有单独的"元凶""祸首",没有人该受到责备,因为每个角色的意图都是善良的：好好服务顾客,保持产品在通路中流通,尽力避免损失；每个角色也都以自己的理性在探究事实,并作了善意、果决的判断。可令人深思的是,尽管如此,"断货-积压"的危机还是一再出现。
相信这次非典过程中,地奥和宝洁的愿望与努力,也是这样。但同样发人深省的是,两家的境遇不同--地奥已然"套牢",宝洁显得从容。在这无独有偶的对照中,重新体会彼得·圣吉所强调的"结构影响行为"的论断,应该大有裨益。在"啤酒游戏"中,引起订单与库存剧烈波动的结构,包括了环环相扣的多层产销链、其中供需之间的时间滞延、信息获取的有限性,和影响每个人作决策的目标、成本、认知与恐惧感等等。这些"结构指标"同样也规定了非典时期的地奥和宝洁。
外人永远都没有资格去评说地奥在SARS导致订单猛增之际决定增加产能的行为有怎样的是非对错。但是,将其与宝洁在同一时期面对同样性质问题时的决策过程相对照,任何一个观察者都应该有理由也很容易注意到,这两家企业在"业态自觉"、"决策理念"、"决策机制"、"决策信息支持平台"、"决策执行力"、"决策目标"、"决策抗扰能力"等方面的
同；而且,不难发现,正是这些"不同",在很大的程度上,造成了现今宝洁舒肤佳与地奥迈普新和替波定在"产能境遇"上的差异。地奥决策果断,行动神速,超常"提速"产能,在满足了短程订单高峰的同时,又把企业拖入了为"巨额产能"寻找出路的困境。宝洁舒肤佳呢,仗着"沙盘演练"、启动"应急系统",用"双曲线管理"拿捏着"应急"还是"扩盘"的分寸,CPFR的功底更使这些理念和规程具备了现实的力量基础--对困境最好的超越,就是不让自己进入困境。这当中,一个更为深刻的问题是,为什么--宝洁能够把已经实实在在实现的高峰曲线上的现?quot;销量"与足以支持扩大产能的"消费需求量"作出微妙而重要的区分？对地奥来说,求证这个问题的答案,恐怕也应该成为"上上下下急需解决的问题"才对。
