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问题五：同时进行两个以上新品的推广。

“北郭”哈慈集团老板提出“哈慈经过多少次失败才明白,最多一次推出两个新品,以前同时推十个八个新品纯粹是幼稚的的做法,基层员工忙不过来,一定会失败”。

企业同时推出几个新品,首先在面对消费者时你的促销资源会分散,甚至互相抵消,重点不突出,消费者无所适从(这和新品被搭车促销是一个道理)；在面对通路时,要同时让老板拿出资金进几个新品,销售商会更疑虑,进货意愿降低；在业务员执行铺货、陈列、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍,注意力分散无法兼顾,最终可能一个产品也做不活!

解决方案：

1、最好一次推出一个新品(同一品项的不同口味只算一个新品)集中优势兵力重点明确。

2、推两个以上新品,在产品的适销渠道和价位上一定要有所区别,而且将这种区别对经销商和销售人员反复宣导。同时推出价位、渠道雷同的产品是自己跟自己过不去；

3、如果因企业战略关系必须推出两个以上的定位相近的新品,则最重要的是迅速发现潜力最大的品项。

在对零售店首次铺货政策中,注意运用综合箱铺货(不同产品拼成一箱),同时鼓励零店拆箱进货(第一次先进半箱)然后视零店回转情况看哪个产品销的快就对哪个产品整箱铺货,其余品项继续拆箱、综合箱铺货。这样做的好处是：降低零店进新品的门槛,降低铺货难度,促进各新品铺货率全面增长；迅速发现选择优势品项尽快扶持。缺点是这种做法完全靠销售人员的执行力,属销售技巧范畴,只能作为对销售工作的培训和引导内容。(各地市场情况不一样,企划不可能明确规定,什么时间确定把哪个品项定为优势品项要整箱铺,哪一个品项还需培养,要拆箱、综合箱铺货。)

问题六：高兴的太早：

做产品不是做贸易,一两次销售和回款不能说明上市成功,最重要看消费者是否对你的新产品认识、接受、购买乃至重复购买。尤其是对规模较大的企业,本身就有庞大的销售网络。如果新品上市动员大会做的足够“煽情”——经销商们每人拉一车货都会造成你三五个月甚至半年时间供不应求!这时候就举杯相庆为时尚早,赶紧去终端零店和超市看看,产品已经摆到消费者“手边”了吗？这些终端店的回转怎么样？问问超市促销人员,消费者中回头客的占比大吗？毕竟,真正实现销量的只有终端售点,经销商、二批的踊跃进货只能带来一时繁荣。一旦被短期出货量蒙蔽,对终端铺货及回转跟进不力。往往会发现,市场在繁荣几个月之后突然停了？!接下来你要面对的将是大量的经销商要求退货、通路上积压大量即期品、不仅新品必死无疑、整个通路都会受到伤害、严重者会把该企业的其他产品“拖下水”!

解决方案：

1、理性的认识新品上市前几个月的抢购现象!——那只不过是对企业原有销售通路的铺货而已,绝不是实际销量；

2、各地经销商首批供货量要严格限制上限,这样可以平均分配新品货源,避免断货、即期问题出现；

3、严格追踪各地终端铺货率和终端销量(尤其是大卖场销量),一旦发现终端销售停滞,马上行动进行促销,防止出现“出水口”堵塞,通路产品滞留最终即期的现象。

问题七：虎头蛇尾,见难就退：

在“品牌泛滥”的今天,期望精心策划的产品“自己会走路”将越来越难。无论多么伟大的企业,新产品上市都不会一帆风顺,它必须有相当一段时间的“坚持”才可以成功。康师傅绿茶在99年刚上市的时候,饮料市场还是纯净水和碳酸饮料的天下,康师傅绿茶铺货难度很大,销售情况并不佳；甚至业界都在普遍怀疑：“茶道”作为中国传统的饮食文化,是要用开水泡着喝的,是否能够被装在塑料瓶里凉着喝？但是,仅仅一年过后的2000年,康师傅绿茶不仅迅速成长为中国茶饮料的第一品牌,而且带动了整个“即饮茶饮料”的消费,造就了一个百亿元计的仍在迅速发展的市场。

解决方案：

新产品上市表现受多方因素所制约,应该给新产品一段时间的 “观察期”；新产品上市要慎重,产品下市的时候更要慎重,因为它已经占用了巨大的行销资源。而且每一个产品都有他的行销周期(如方便面是六个月),一两个月销售不力不能说明该产品不适合市场；只要新品上市论证的工作充分,企业应该对自己的决策有信心,排除一切干扰,持续努力——

1.首先确保产品在各渠道的铺货率达标；

2.确保通路价格稳定、层层有钱赚；

3.确保广告投入适当,消费者促销如期正常举行。

在以上几个条件下,如果新品行销周期已结束,销量仍没有好转,再考虑下市不迟。